新公司成立如何构建？

首先，搭建公司的组织架构及各部门的组织架构，分析公司人员配置的现状；其次，人员基本到其后，开展人力资源调研，包括员工对公司人力资源工作最迫切的需求等；再次，建立公司的人力资源管理体系，包含各种人力资源规章制度及工作流程，并组织执行；最后，在执行过程中不断反馈与修改完善

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社保公积金外包能报销嘛费用？

可以

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单位不缴纳公积金违法吗？

看当地政策是否强制要求缴纳

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试用期员工管理

不需要

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报考人力证可以不考四级直接考三级吗？

可以

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此等条件可否报考人力资源管理师？

可以

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三级报考条件

可以

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公司裁员，合同有避税，劳动仲裁怎么办

你想了解的是否是相关经济性裁员后，所给的经济补偿，从实操角度，一般都以离职前12个月的平均工资来计算（可以以实发工资计算）

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请问，如何处理好与90后员工的关系，并且能够调动他们的工作积极性。

首先是尊重，其次是了解，第三是沟通，第四是尽量找出共同点，第五是求同存异，第六是目标一致。

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绩效考核方面如何对行管人员分解

好哦一家子可以可以咯1lz1

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急！！怎么样才能把招聘管理制度规范化呢？

一、招聘的程序 1.人员增补  （1）各部经理级及以下人员     各部门需要增补时，由用人部门先填写《人员增补单》经部门负责人签核后将申请单交企管部人资办进行查核，人资办查核后提交总经理核准后依依岗位说明之要求选择相关的招聘渠道自行招聘。  （2）副总经理（含）级以上人员     根据公司经营发展以及人员需求的状况，由企管人资办选择相关的招聘渠道进行招聘。 2.储备人才的增补   （1）大、中专院校毕业生及储备干部，由企管部人资办报请总经理核准后进行招聘，对面试合格之应届毕业生和储备干部，由企管部人资办按公司相关岗前培训要求进行培训，培训结束后根据考评结果，合理派往相关部门进行入职报到。   （2）对新成立的分公司、办事处或者各部门因业务需要增补人员的，公司企管部人资办可将储备人员、干部调配往新部门。人资办将发出“人事调迁异动申请表”以及“人事调动通知”。 3.增补人员申请原因   （1）现职工人员离职，其负责业务没有人员接管；   （2）业务增加，致使工作量大，现有人力不足；   （3）增加新种的工种，现有公司内缺乏此工种人才或不足时；   （4）因未来业务扩展，提早储备人才；   （5）其他原因。二、招聘方式和渠道 1、内部招聘  公司根据岗位的要求，对各需求职位会通过公司内部公告或者内部招聘启示发布招聘信息。公司内部员工也可引荐优秀的人才。内部员工所引荐的人员内部员工所引荐的人员亦按公司的正常招聘程序进行筛选，再由公司总经理核准。 2、外部招聘  通过人才市场、互联网、大专院校、现场招聘会等招聘优秀人才。三、人员资格的审核 1、初试   根据《人员增补单》的需求资料，企管部人资办或会同需求部门对应聘者履历表、学历证、技术等级证、身份证等相关证件进行审核，并对应聘者的反应能力、应变能力、表达能力等进行初试，初试的内容为笔试或者情景测试，初试结束后担当人需将面试结果如实填写在《面谈记录表上》。 2.复试  对需进一步复试的应聘者，企管总人资办需将应聘者资料及第一次面谈记录表提交需求部门负责人进行复试，复试主要对应聘者进行业务能力、管理才能等深入考评。复试结束后，需求部门负责人需将复试结果如实填写在《面谈记录表》上。3.背景调查  企管部人资办对复试合格之经理（主任）以上人员和财务人员应就工作经历、离职原因、工作表现等进行调查，并形成书面资料，当调查结果与事实不符时，可打提报部门负责人，并调整聘用人员名单，对调查结果与事实相符者，企管部人资办将个人复试结果资料呈总经理最终核准。4、录用  企管部人资办对复试合格者，在一周内电话通知录用结果。

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小白如何进行部门认职资格体系建设

不知道你说的是不是 胜任素质模型？ 建立胜任素质模型分为五步 第一步：定义绩效标准 第二步：选取样本 第三步：获取样本有关胜任特征的数据资料 第四步：建立胜任特征模型 第五步：验证胜任素质模型

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请问公司绩效实操关于平衡计分卡的问题

严格按照BSC或者KPI、MBO等方式，在推动的时候都会一定的问题，任何考核工具都会遇到企业的实际问题，这种问题会随着企业行业、性质、外部环境、发展阶段、老板的管理风格而随时产生。对于中小企业来说，建议借用其型，而不是去套。1、深刻理解行业和主要模式，掌握核心流程和关键节点，对企业的管理文化深刻理解，特比是老板的风格，结合企业的战略和所处的阶段来制定框架，原则是一切围绕企业的战略和目标，根据绩效原则来设定框架。2、流程的梳理和价值的确定，不是HR部门就能够单独完成的，要学会调动一切可调动的资源，老板、决策层、管理层共同面对和制定。3、关键指标的设定，按照四个维度来筛选，再根据实际的情况进行设定就行，这个过程关键是有效性和共识。4、制度的制定只是第一步，主要是后续的推动和执行。在这个过程中，HR部门要持续高敏感性的关注，出现问题随时细化和修正。5、一定要注意，绩效考核是企业中最核心的管理工具，不仅仅需要HR部门的其他模块随之调整来支撑，还需要调动其他方面的变革配合。6、建议在启动之前，做一个整体框架方案。

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关于绩效管理中定性与定量的问题，请教各位

符合这个原则的可以是定量的指标，不符合的是定性指标：明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）通俗点：就是形容词能加上去的就是定性的：比如：非常、很，读起来通顺的，就是定性的，比如很好，非常好，这些就是定性的还有一个想法：定性、定量，是指绩效考核指标是定性的还是定量的；比如一个关于客户满意程度的指标，如96%的客户满意率就是定量的指标，而客户满意程度高，一般，差，这样的描述就是定性指标;定性或是定量不存在那种形式更好的问题，要根据实施考评组织的管理基础等各种情况综合考量选择适合企业情况的考评形式。定量指运用统计方法通过量性分析考察员工的一种方法。根据员工考核的目的和需要，确定合理、明确的若干考核项目，然后合理、恰当地评定标准分数段，按百分的要求，由评定者对照被考核者的情况逐项评定填写。对评定的分数先行单项平均．由单项平均再求最后的平均数一算术平均值。为考核被考核者是否胜任现职或拟任职务，还需要在通过以上办法对被考核者进行一般描述的基础上，引用数学中的“加权平均数”(亦称“加权平均”)，使员工的各种条件主次分明。加权平均数所反映的量性分析值，对干部的整体评价较算术平均值所反映的更为恰当。一般定性的占大比分，最少超过50%，正常比例为7:3，最低是6:4，高的9:1也是有，以为内定性的东西好收集数据点，定量主观性比较大，影响公正 

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员工在绩效考核的时候不签字怎么办？

暂成1楼

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