社保金补偿需要签订什么协议

好吧，谢谢你给的答案

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如何建立企业文化和企业形象？

看您怎么理解的，恰巧我的公司刚做完这个课题，企业文化的缔造者应该是企业高层团队或者是法人意志的一种提炼，先缕清三件事：你要干什么；你要怎么干？干成什么样！再写一段话把你能做的都说出来进行提炼，最后也就形成了你自己固有的企业文化

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员工加班时间脱岗，可以开除吗？

首先不要用开除这样的字眼，其次如果公司有制度按制度走，在处理之前证据确实，做到有据可查

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毕业三年，在三四十人的公司呆了两年，做hr主要负责招聘。请问，怎么能进入大公司系统的做人事？

理论是基础，其次多参加一些聚会，拓宽自己的人脉，抓住机会

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如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？

建议提供离职证明

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岗位说明书拒签该怎么处理

1、审查岗位说明书是否合法、合理（公司与员工两方面结合），切合公司实际情况；2、与员工沟通拒签的原因（1）首先了解该员工工作状态：档案信息、工作态度、工作能力、工作成绩质量、对工作满意度，性格、价值观、法律意识等等；（2）公司对该职位的显性、隐形要求，岗位工作的性质、实际工作内容、特殊性；（3）沟通时确定员工抵触的原因在那几方面；对岗位说明书有什么的意见，对其既有利益损害等等。3、根据具体情况针对性改善（1）是公司设置不合理，可以考虑在合理范围内修改以切合实际。（2）如果设置比较合理，只是侵害了其既得利益。建议采取培训的形式要求其在培训签到表上签字。（3）如果员工还是拒绝签字，如果公司要求比较严格、制度比较健全的话，建议向全体员工公示。其实很多问题的较好的解决办法都比较类似：自我审查——了解多方面信息——分析——沟通了解——针对性解决——以调节为主的处理方法。一以贯之的是：开放、宽容的胸怀，原则性的坚持。另外对于拒签岗位说明这一方面个人没看到有具体的法律法规规定，那么还是以合理为主，既不苛刻，也不纵容。

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关于平衡计分卡考核的优缺点的问题

BSC四个维度财务（满足股东需求，提高生产力增强外部竞争力）；客户（服务质量时间态度）；内部流程（顾客满意度产品革新能力社会法律）；学习成长（人力资源信息系统建设企业文化）优：围绕4个层次，设置KPI指标库按照部门班组岗位逐层分解，指标清晰明确；缺：难度较大，推进不易，结果数据信息量大不利于收集整理。要想通俗易懂，难免不严谨，务请注意。通俗说法，财务维度，通过股东满意度评估经营绩效；顾客维度，通过顾客满意度评估经营绩效；内部流程维度，通过工作效率评估绩效；学习成长，通过是否有益于企业长期发展评估绩效。优点，绩效评估不仅仅通过经济指标，全面；缺点，复杂，难执行。

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如何在家庭企业里更好的执行制度、流程和考核！

现在很多家族企业的老板欲将企业管理正规化，但是实际上他们并没有理解现代企业规范管理的精髓，所以很多时候都是一时兴起。一个企业几十年的固定化模式的管理在员工心里已经根深蒂固，一旦引入新的管理方式，他们必定不适应，尤其是中高层的管理人员。所以，最高领导必须高度重视改革的进展，敢于批评反对声音，并从上到下的去灌输改革有利的思想，否则HR部门将会成为矛盾的集中点，改革也将无法顺利开展。改革即需要勇气，更需要智慧，尤其是这种家族企业，老板是不可能去得罪亲戚来硬性推行改革的。建议可以先找在家族中能起关键作用的几位人物，跟他们去沟通交流，摆事实讲道理，改革对企业发展和对家族的利害关系。人都是趋利的，当他们明白这样做能给自己带来的利益时，就会主动的来配合你的工作，而且只要几个关键人物有了一致的观念，其他的人要想反对也就起不了作用。两点建议：第一：内部要有足够的支持，即你要得到上层的支持这个支持要是刚性的，无条件的。否则此事势必难以推进；第二：先期可以引入外脑，你们在咨询公司的基础上依据实际调整来进行实际操作。

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关于岗位饱和度测评的问题

岗位工作量饱和度的测评，目前常用的方法就是工作日志法和观察法．工作日志法就是要求每天最多间隔一小时时间把工作内容登记下来，一段时间集中起来研究工作的情况．观察法就是去观察员工每日上班工作的情况．综合评估工作的保和度．1.设备部应该有部门提报的设备维修通知单，设备主管在表单上指定维修人，并预估工时。维修人员维修后填写实际工时，提报部门签字验收。汇总出每月设备部收到的设备维修通知单，包括提报部门，维修内容，评估工时，实际工时。维修人。2.设备部门每月有各类保养大修计划，分解到各维修人员，收集他们的实际工时。3.汇总设备部门每月的维修量（工时）、人数，出勤天数，出勤人数，出勤工时。看维修工时的增减，有无对应的出勤工时的增减变化。若是维修量增加，出勤工时也增加，是正常的。如果维修量在减少，出勤工时增加，要找出为何增加出勤工时的原因。4.现场验证维修人员的工作过程，看其效率、动作，有无过长时间等待状态，如等待领取备件，等待移走周边物品等。要分析这些过长等待时间的合理性，后续可以通过动作改善来减少等待时间的发生，进而提高维修人员的效率

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效益工资和绩效工资的关系？

拉开绩效工资的区间差距，重奖少惩。首先，管理意义差别。绩效薪资重束缚，效益薪资重鼓励。绩效薪资的实质是“岗亭代价押金”，即企业在人岗不完全立室的环境下，将员工对应的岗亭薪资程度分拆成两部分，一部分牢固发放，一部分则凭据绩效调解发放。效益人为的实质是“企业业绩分红”，即从企业年度业绩目的的凌驾部分中，拿出肯定命额的业绩奖金，有差异地分派给企业员工。其次，要项组成差别。绩效人为是通例项目，效益薪资非通例项目。绩效薪资凭据员工体现发放，有肯定的范畴区间；而效益薪资是企业的一种分外付酬方法，企业效益不抱负，可以不发。再次，比力基准差别。绩效薪资与外部市场比力，效益薪资与企业自身谋划状态比力。绩效薪资是岗亭代价回报的一部分，要更多地参照外部市场。而效益薪资是企业业绩分红的一种方法，更多地与企业业绩目的告竣环境及利润状态举行比较。最后，挂钩偏重差别。绩效薪资偏重个人绩效体现，效益薪资偏重企业业绩体现。绩效薪资更多与个人绩效体现关联，直担当个人绩效体现颠簸的影响；而效益薪资意在牵引员工关注企业的团体业绩体现，受企业团体业绩体现的影响。

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请教高手解答HRBP中的绩效管理应该怎么做才是真正的落地？

HRBP并不适合每个企业，要看企业的规模以及架构来决定，而且对于HRBP隶属关系，也要根据企业的性质决定，如果一家单位足够成熟，又找到了适合自己的HRBP设置方式，一般都能真正的落地。HRBP不是一般企业能够有的岗位，能够设置HRBP的公司，本身就已将人力资源管理的高度上升到战略人力资源管理了，这种公司的绩效管理已很成熟，不存在能否落地的问题。首先绩效管理的终极目标就是提高员工个人绩效、进而提高团队绩效，确保上级和下级的有效沟通。HRBP作为人力资源和业务部门之间的桥梁。在绩效管理中起到至关重要的作用。绩效管理想落地只有一条：“只有深入了解业务部门，才能让绩效管理更具可操作性。”由于HRBP其岗位的特殊性，既要避免被业务部门排斥，又要和人力资源部紧密联系，不当部门间政治斗争的炮灰，就当业务骨干、流程王子，了解业务越多，越能推动业务部门导向的绩效管理模式。

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有没有知道绩效考核标准如何制定才能更合理？

第一：要明确被考核的人员，第二：是什么事项要进行考核，第三：通过什么样的指标来衡量，第四：最终的目的不是考核而是引导考核的人去建立自我的模式。根据公司想要重点考核的是哪些方面来作决定，特征性效标（怎样的一个人）、行为性效标（员工如何执行上级命令，如何工作）、结果性效标（工作成效如何）

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请教绩效沟通与反馈之间的区别和联系！

绩效沟通，在与直接上级、直接下级或者同级中的绩效沟通，而绩效访谈，是绩效组人员对于用人部门进行一定的绩效了解或者信息收集或者处于绩效分析的需要绩效的绩效面谈；那么，在绩效沟通的时候，HR的作用为：辅导用人部门的管理者与直接下级进行有效的绩效面谈；1.绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。2.绩效反馈面谈：.包括两个方面：一是将绩效考核详细情况告知被考核人，给其今后改进工作提供详细的方向和信息；二是从被考核人那里详细了解绩效考核制度及运行机制方面存在的问题，为下一步改进考核办法积累信息。为保证信息与沟通的充分有效性，面谈的效果显然要远远大于书面通知

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销售绩效考核方法

第一种：总目标完成率考评法：这种方法是最常见，也最常用的考核方法，绝大多数的外企对销售人员的考核都使用这种方法。简单来说，这种考评方法就是为每个销售设定一个目标（不一定是销售任务的目标），按照目标的完成率来考核销售的业绩。第二种：销售金额考核法。这种方法在销售考核中也较为常见，国内一些小型的企业对于初级销售很多都是采用这种方法。这种方法计算相对比较简单。就是根据销售人员销售的金额总数，按照一定的比例进行奖金的考核和发放。第三种：关键绩效指标考核法（KPI）。这种考核方法适用于销售业绩与销售的贡献关联度相对不是特别紧密，销售的主要任务是做好一些有利于销售的重要工作。常用于消费类产品的B2C业务。

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新员工入职问题

家文化

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