小白如何进行部门认职资格体系建设

不知道你说的是不是 胜任素质模型？ 建立胜任素质模型分为五步 第一步：定义绩效标准 第二步：选取样本 第三步：获取样本有关胜任特征的数据资料 第四步：建立胜任特征模型 第五步：验证胜任素质模型

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请问公司绩效实操关于平衡计分卡的问题

严格按照BSC或者KPI、MBO等方式，在推动的时候都会一定的问题，任何考核工具都会遇到企业的实际问题，这种问题会随着企业行业、性质、外部环境、发展阶段、老板的管理风格而随时产生。对于中小企业来说，建议借用其型，而不是去套。1、深刻理解行业和主要模式，掌握核心流程和关键节点，对企业的管理文化深刻理解，特比是老板的风格，结合企业的战略和所处的阶段来制定框架，原则是一切围绕企业的战略和目标，根据绩效原则来设定框架。2、流程的梳理和价值的确定，不是HR部门就能够单独完成的，要学会调动一切可调动的资源，老板、决策层、管理层共同面对和制定。3、关键指标的设定，按照四个维度来筛选，再根据实际的情况进行设定就行，这个过程关键是有效性和共识。4、制度的制定只是第一步，主要是后续的推动和执行。在这个过程中，HR部门要持续高敏感性的关注，出现问题随时细化和修正。5、一定要注意，绩效考核是企业中最核心的管理工具，不仅仅需要HR部门的其他模块随之调整来支撑，还需要调动其他方面的变革配合。6、建议在启动之前，做一个整体框架方案。

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关于绩效管理中定性与定量的问题，请教各位

符合这个原则的可以是定量的指标，不符合的是定性指标：明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）通俗点：就是形容词能加上去的就是定性的：比如：非常、很，读起来通顺的，就是定性的，比如很好，非常好，这些就是定性的还有一个想法：定性、定量，是指绩效考核指标是定性的还是定量的；比如一个关于客户满意程度的指标，如96%的客户满意率就是定量的指标，而客户满意程度高，一般，差，这样的描述就是定性指标;定性或是定量不存在那种形式更好的问题，要根据实施考评组织的管理基础等各种情况综合考量选择适合企业情况的考评形式。定量指运用统计方法通过量性分析考察员工的一种方法。根据员工考核的目的和需要，确定合理、明确的若干考核项目，然后合理、恰当地评定标准分数段，按百分的要求，由评定者对照被考核者的情况逐项评定填写。对评定的分数先行单项平均．由单项平均再求最后的平均数一算术平均值。为考核被考核者是否胜任现职或拟任职务，还需要在通过以上办法对被考核者进行一般描述的基础上，引用数学中的“加权平均数”(亦称“加权平均”)，使员工的各种条件主次分明。加权平均数所反映的量性分析值，对干部的整体评价较算术平均值所反映的更为恰当。一般定性的占大比分，最少超过50%，正常比例为7:3，最低是6:4，高的9:1也是有，以为内定性的东西好收集数据点，定量主观性比较大，影响公正 

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员工在绩效考核的时候不签字怎么办？

暂成1楼

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社保金补偿需要签订什么协议

好吧，谢谢你给的答案

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如何建立企业文化和企业形象？

看您怎么理解的，恰巧我的公司刚做完这个课题，企业文化的缔造者应该是企业高层团队或者是法人意志的一种提炼，先缕清三件事：你要干什么；你要怎么干？干成什么样！再写一段话把你能做的都说出来进行提炼，最后也就形成了你自己固有的企业文化

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员工加班时间脱岗，可以开除吗？

首先不要用开除这样的字眼，其次如果公司有制度按制度走，在处理之前证据确实，做到有据可查

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毕业三年，在三四十人的公司呆了两年，做hr主要负责招聘。请问，怎么能进入大公司系统的做人事？

理论是基础，其次多参加一些聚会，拓宽自己的人脉，抓住机会

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如何预防劳动者的“应聘欺诈”，如何证明劳动者的“欺诈”？

建议提供离职证明

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岗位说明书拒签该怎么处理

1、审查岗位说明书是否合法、合理（公司与员工两方面结合），切合公司实际情况；2、与员工沟通拒签的原因（1）首先了解该员工工作状态：档案信息、工作态度、工作能力、工作成绩质量、对工作满意度，性格、价值观、法律意识等等；（2）公司对该职位的显性、隐形要求，岗位工作的性质、实际工作内容、特殊性；（3）沟通时确定员工抵触的原因在那几方面；对岗位说明书有什么的意见，对其既有利益损害等等。3、根据具体情况针对性改善（1）是公司设置不合理，可以考虑在合理范围内修改以切合实际。（2）如果设置比较合理，只是侵害了其既得利益。建议采取培训的形式要求其在培训签到表上签字。（3）如果员工还是拒绝签字，如果公司要求比较严格、制度比较健全的话，建议向全体员工公示。其实很多问题的较好的解决办法都比较类似：自我审查——了解多方面信息——分析——沟通了解——针对性解决——以调节为主的处理方法。一以贯之的是：开放、宽容的胸怀，原则性的坚持。另外对于拒签岗位说明这一方面个人没看到有具体的法律法规规定，那么还是以合理为主，既不苛刻，也不纵容。

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关于平衡计分卡考核的优缺点的问题

BSC四个维度财务（满足股东需求，提高生产力增强外部竞争力）；客户（服务质量时间态度）；内部流程（顾客满意度产品革新能力社会法律）；学习成长（人力资源信息系统建设企业文化）优：围绕4个层次，设置KPI指标库按照部门班组岗位逐层分解，指标清晰明确；缺：难度较大，推进不易，结果数据信息量大不利于收集整理。要想通俗易懂，难免不严谨，务请注意。通俗说法，财务维度，通过股东满意度评估经营绩效；顾客维度，通过顾客满意度评估经营绩效；内部流程维度，通过工作效率评估绩效；学习成长，通过是否有益于企业长期发展评估绩效。优点，绩效评估不仅仅通过经济指标，全面；缺点，复杂，难执行。

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如何在家庭企业里更好的执行制度、流程和考核！

现在很多家族企业的老板欲将企业管理正规化，但是实际上他们并没有理解现代企业规范管理的精髓，所以很多时候都是一时兴起。一个企业几十年的固定化模式的管理在员工心里已经根深蒂固，一旦引入新的管理方式，他们必定不适应，尤其是中高层的管理人员。所以，最高领导必须高度重视改革的进展，敢于批评反对声音，并从上到下的去灌输改革有利的思想，否则HR部门将会成为矛盾的集中点，改革也将无法顺利开展。改革即需要勇气，更需要智慧，尤其是这种家族企业，老板是不可能去得罪亲戚来硬性推行改革的。建议可以先找在家族中能起关键作用的几位人物，跟他们去沟通交流，摆事实讲道理，改革对企业发展和对家族的利害关系。人都是趋利的，当他们明白这样做能给自己带来的利益时，就会主动的来配合你的工作，而且只要几个关键人物有了一致的观念，其他的人要想反对也就起不了作用。两点建议：第一：内部要有足够的支持，即你要得到上层的支持这个支持要是刚性的，无条件的。否则此事势必难以推进；第二：先期可以引入外脑，你们在咨询公司的基础上依据实际调整来进行实际操作。

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关于岗位饱和度测评的问题

岗位工作量饱和度的测评，目前常用的方法就是工作日志法和观察法．工作日志法就是要求每天最多间隔一小时时间把工作内容登记下来，一段时间集中起来研究工作的情况．观察法就是去观察员工每日上班工作的情况．综合评估工作的保和度．1.设备部应该有部门提报的设备维修通知单，设备主管在表单上指定维修人，并预估工时。维修人员维修后填写实际工时，提报部门签字验收。汇总出每月设备部收到的设备维修通知单，包括提报部门，维修内容，评估工时，实际工时。维修人。2.设备部门每月有各类保养大修计划，分解到各维修人员，收集他们的实际工时。3.汇总设备部门每月的维修量（工时）、人数，出勤天数，出勤人数，出勤工时。看维修工时的增减，有无对应的出勤工时的增减变化。若是维修量增加，出勤工时也增加，是正常的。如果维修量在减少，出勤工时增加，要找出为何增加出勤工时的原因。4.现场验证维修人员的工作过程，看其效率、动作，有无过长时间等待状态，如等待领取备件，等待移走周边物品等。要分析这些过长等待时间的合理性，后续可以通过动作改善来减少等待时间的发生，进而提高维修人员的效率

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效益工资和绩效工资的关系？

拉开绩效工资的区间差距，重奖少惩。首先，管理意义差别。绩效薪资重束缚，效益薪资重鼓励。绩效薪资的实质是“岗亭代价押金”，即企业在人岗不完全立室的环境下，将员工对应的岗亭薪资程度分拆成两部分，一部分牢固发放，一部分则凭据绩效调解发放。效益人为的实质是“企业业绩分红”，即从企业年度业绩目的的凌驾部分中，拿出肯定命额的业绩奖金，有差异地分派给企业员工。其次，要项组成差别。绩效人为是通例项目，效益薪资非通例项目。绩效薪资凭据员工体现发放，有肯定的范畴区间；而效益薪资是企业的一种分外付酬方法，企业效益不抱负，可以不发。再次，比力基准差别。绩效薪资与外部市场比力，效益薪资与企业自身谋划状态比力。绩效薪资是岗亭代价回报的一部分，要更多地参照外部市场。而效益薪资是企业业绩分红的一种方法，更多地与企业业绩目的告竣环境及利润状态举行比较。最后，挂钩偏重差别。绩效薪资偏重个人绩效体现，效益薪资偏重企业业绩体现。绩效薪资更多与个人绩效体现关联，直担当个人绩效体现颠簸的影响；而效益薪资意在牵引员工关注企业的团体业绩体现，受企业团体业绩体现的影响。

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请教高手解答HRBP中的绩效管理应该怎么做才是真正的落地？

HRBP并不适合每个企业，要看企业的规模以及架构来决定，而且对于HRBP隶属关系，也要根据企业的性质决定，如果一家单位足够成熟，又找到了适合自己的HRBP设置方式，一般都能真正的落地。HRBP不是一般企业能够有的岗位，能够设置HRBP的公司，本身就已将人力资源管理的高度上升到战略人力资源管理了，这种公司的绩效管理已很成熟，不存在能否落地的问题。首先绩效管理的终极目标就是提高员工个人绩效、进而提高团队绩效，确保上级和下级的有效沟通。HRBP作为人力资源和业务部门之间的桥梁。在绩效管理中起到至关重要的作用。绩效管理想落地只有一条：“只有深入了解业务部门，才能让绩效管理更具可操作性。”由于HRBP其岗位的特殊性，既要避免被业务部门排斥，又要和人力资源部紧密联系，不当部门间政治斗争的炮灰，就当业务骨干、流程王子，了解业务越多，越能推动业务部门导向的绩效管理模式。

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