现在简历的造假现象越来越多，如何从中分辨真假？而不是一收到投递简历就打电话预约面试，彼此浪费时间，但又怕好的简历被pass掉。

建议不要因噎废食，招聘工作该怎么开展就怎么开展，只要在关键点控制风险即可。1.简历该怎么筛选就怎么筛选，不可能看到简历，就去验证真假，那太浪费时间、精力和成本。2.筛选出合格简历，进行初步电话面试，电话面试ok可以进一步电话邀约面谈。3.面谈前要求填岗位申请表，其中有承诺资料属实条款并要求候选人在条款后签字确认：承诺所提供和填写的资料属实，如经发现有信息作假、失实，本单位可无条件放弃录用。4.走正式的面试筛选流程，如果确定可以录用，在录用前要求候选人提供相关材料做背景调查，调查属实的发正式录用offer。5.入职时对候选人提供的证书等材料进行再次验证，发现有问题的暂停入职，确认清事实后再做安排。

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我们深圳公司想从北京聘请一位高管，可对方与前任公司有签署保密协议，根据以上保密协议我们公司要承担什么风险么？

该高管与前任公司签署保密协议，这是该高管与前任公司的协议，违反协议的后果原则上应由该人员承担。这并不是劳动合同，若是劳动合同未解除的情况下，在贵公司工作，给前任公司造成损失，贵公司应承担连带责任。保密协议的话，对贵公司应该无影响。

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我在一家生产制造公司，公司1000人左右，我公司原有一个招聘标准作业，里面规范招聘周期如下：操作类1-5周，职员4-12周，管理类12-24周，现在想规范一下各个岗位招聘周期，该怎么办？

1.确定目标岗位的工作内容、标准等等。2.确定目标岗位的市场价值、市场稀缺度、主要供给渠道。3.测算的离职预警时间、正式离职时间(通常是提前一个月)、招聘渠道、招聘成本预算等因素。4.综合计算出不同目标岗位的招聘周期(当然也可以制订不同的离职申请时间来减少招聘周期压力)。

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1.本人从事的是一家美术培训学校，年后，人员变动较大，需要紧急招聘到很多优秀专业美术教师，目前采取的招聘渠道是58搜索简历，前程无忧效果不好，也在进行学校QQ群发布消息，但是，效果甚微。2.市场招生人员也一直是一个困难岗位，现在需要大量招生人员，但是，销售人员对于招生，尤其是美术招生，处于某些原因，上门率偏低。3.校园招聘正在筹备当中。求：如何更好更快地招聘到培训机构的美术专业老师和招生人员？

1.通过报纸、网络发布招聘广告2.通过参加现场招聘会3.公司网站发布招聘信息主要是要弄清楚，为什么招不到人，是工资待遇低，还是工作环境差。解决根本原因是上策。

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企业属于偏稳定、离职率非常低的那种，很少有老员工离职，离职的也很多是入职1年内的，又靠近年底，最近都没有招聘任务，按我们公司的情况再有岗估计得4月份了，这么长时间，我能做点啥呢？我也不想荒废，每天看看一些和专业有关的东西，有时查查和行业相关的信息，增加了解，偶尔做做一些表单、流程的总结、优化，但还是大把的时间没事情干。老板也知道，但也做不了什么，也许老板觉得闲着照拿工资还挺好把。可是我长期这么无所事事，对于招聘岗实在是不太好吧~目测一年招聘量是人家公司1，2个月的可还行。本来以前不是做招聘的，现在好不容易转过来，还积累不了经验，以后换工作基本等于没经验，该怎么办？

平时没事就拉拉员工搞搞培训。什么企业文化、公司制度、商务礼仪、沟通技巧必须搞一下之外，其他时间做的培训就是大到员工理财、劳动法讲解、学历提高方法，小到夫妻相处之道、育儿之法、生活小妙招小技巧类讲解。把员工的生活与工作联系起来，员工更有家的温暖。只要有心，好多事其实都可以做了。

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我们公司最近离职员工较多，对于离职员工部门经理的态度基本上是只要员工提出，他们就直接同意，基本上不与员工沟通，问到部门经理那里，他们还振振有词地说“人家找到比我们这里工资高的工作，没什么可谈的，走就走呗”部门经理平时跟员工沟通的也少，很少了解员工动态，所以基本上只要员工提出离职，就基本上是无法挽回的了。我想请问：1、如何改善此类现象？另外，还有近期员工因为与部门经理发生矛盾（应该是长期积累的），领导想让员工离职，员工就一直拖延，工作态度已经懈怠，老板想让人事这边给部门经理做一个关于离职与员工如何沟通的培训，可是各位经理们都很“牛”，可以想象的到他们对我们给他们培训这件事的不屑和不配合，请问2、这种情况下如何做培训，以及培训的要点？

1.建议HR要跟部门经理做一个关系的改善，通过平时的沟通和1-2次处理善后的行为来树立下HR部门的专业形象，多跟部门经理保持一个沟通，让其了解HR，通过自身的行为尝试去改变HR在部门经理眼中的形象。2.关于对部门经理的约束和辅导问题，也可以通过相关管理办法和规章制度的重新修订来进行，可以尝试修改离职管理办法，其中明确部门经理的职责，明细其需要完成的事项，又或是在修订阶段，尽可能的邀请部门经理参与，来他来积极发言，充分搜集意见后，肯定下各部门经理的参与和意见的精彩，给其足够的面子，让其开心后，再来借他的提议，引入分析公司离职现象背后真是直接诱因，在慢慢引入改善措施，切记注意引入技巧。

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新员工入职，除了培训些公司文化、公司制度之外，还有就是相关专业知识的培训。但是这些培训时间都不长。怎么样能同时加长培训时间，还能达到自己培训想要的结果呢？

新员工入职培训的时间一般一周左右就可以了，也可以让部门进行相关工作的培训，技术方面的培训，商务礼仪方面的培训，职业规划的培训，岗位说明书的培训，劳动纪律的培训，财务方面的培训。

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1、如何编写培训教材？编写教材有固定的模式吗？2、如何在台上不怯场？3、如何在整个培训过程中把握时间？4、如何让学员进行互动？ 

如何做好企业内部培训师，每个人的理解不同，且企业情况不同。内训师是指为企业内部员工进行培训的授课老师。内训的最大特点是根据企业的培训需求，为企业量身定做。作为一名内训师，其核心职能就是通过培训活动的开展传达知识、培养人才。既然是做培训，给他人讲课，个人认为应该具备和修炼以下几种能力：1、 语言能力：首先强调的是普通话水平，相信在中国这个幅原辽阔的大地上，有56个民族，有东西南北各种方言，那么基本的普通话要求应该是交流的必备条件吧。其次是语气、语调和语速。再次是身体语言，包括着装、面目表情、站姿、手势等。2、 沟通能力：讲师交流和沟通能力如何会直接影响到授课的效果。说话和会说话不同，会说话和会授课也不同。个人认为擅于互动，能结合日常生活用故事等生动讲解的培训师，往往能充分调动学员的积极性，授课效果会好。多看看视频资料，学习其他培训老师的讲解，另外对所授的课程充分备课，多找资料，都会有所帮助。3、 控制能力：对于时间把握、互动环节、现场气氛等培训过程的把控能力。培训是个面对面传授的过程，那么作为培训师对于各种可能影响到培训效果的环节应当具有一定的控制能力，使培训能够在预定的时间、预想的状态下完成。充分了解培训内容及培训对象。4、 调动能力：能充分调动现场的气氛和学员的回应，积极与学员进行互动，促进寓教于乐，帮助学员加深培训效果。5、 辅助技能：PPt制作技巧、培训小游戏、培训道具等辅助设施的运用技巧，配合课堂讲解，加深培训理解和效果落实。6、 应急能力：对于突发状况，例如停电、电脑或投影设备故障、道具未带、被其他事情打断等情况能正常应对。7、 总结能力：不断总结授课实践中的成功和失败经验，并有针对性地加以改善，相信授课技巧也会越来越好，所谓熟能生巧嘛！另外，很多培训机构都有TTT培训，可以借鉴外部力量先加深理解，再建立内部讲师队伍。每个人的风格不同，企业性质不同，培训人群不同，课程不同，不能以偏概全，还是要靠个人领悟。

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需求调查怎么做？

1、对员工技能分为专业技能和知识技能。2、针对专业技能，结合公司的业务性质，总结出15项专业技能指标，如差错上报、托运书填写。3、找一个目标研究营业部，给学员发放问卷，就这15项指标针对公司效益的贡献度和岗位的重要度选择三个可选项：重要，一般，不重要。整理后按照对部门效益的贡献度进行排名。4、同时针对以上15项指标，让员工填写三个可选项：熟练，一般，不熟练。5、让经理针对部门员工的现状（注意是部门员工，不是经理本人），填写三个可选项：熟练，一般，不熟练。6、结合以上分析的几点：A经理认为员工不熟悉，员工自己也不熟悉，而其对部门业绩贡献大的指标，是重点培训内容，也是关注重点。B经理认为员工熟悉，员工自己也熟悉，而其对部门业绩贡献小的指标，不需要培训，也不需要关注。C其余对业绩贡献大的指标重点关注，对业绩贡献比较小的可以不要关注。

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在我的理解里面，hr做培训工作的时候，主要是做培训方案设计、培训计划施行、培训费用预算以及培训效果评估的工作，至于具体的培训项目，hr也必须像专门培训师一样有自己擅长的课程？

不是必需的，培训专员包括培训经理甚至培训总监，不是必须自己兼职做培训讲师的。HR作为公司专业的人力资源管理人员，对于企业规章制度，企业文化，劳动法等涉及人力资源方面的，应该是有擅长的一项，对于专业性较强的，技术性较强的方面可以安排培训师培训。

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我们是一家60人左右的科技研发型企业，技术人员占大多数。公司每周六上午有2个小时的例常培训，主要是争对技术部和商务部进行一些项目和技术类培训，公司地址有点偏僻，没什么直达交通，加上技术人员经常需要出差，因此周六的培训参与率就一直比较低，一般不超出50%。但是周六的培训是会增加月度考评绩点的。培训安排在周末是否合适？如不合适，如何调整呢？

肯定会抵触的，不抵触不正常。培训为什么不安排在周内的，选择一天半天时间，这样员工觉得不用工作还挺爽的，首先接受度比较高，其次就是培训内容和效果的问题了。

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组织每天与一线员工员工开会的目标与好处？为何个别员工甚至有些管理员比较反感早会的开展？是不是因为早会的频率高了？早会的内容枯发吗？

开会的目的就是为了解决问题，一线的员工的主要问题还是品质问题，由于新员工新加入，有很多东西只能通过早会或培训了解认识，但对老员工而言，新员工的这些问题被管理员每天重复提出，听得有些厌烦，重点就是这里，老员工耳熟能详的品质问题，新员工尚未接触，老是提起，耳朵听到起茧，故还是有个别老员工反感早会的开展。

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怎样让一个疑心很重（总是觉得别人坑他的钱）、又很抠门，不愿意承担责任、固执保守的销售老总同意你的福利方案呢？我们公司只有工资，而且福利（交通补贴、通讯补贴、饭补）都是包含在员工工资里面的。如员工额定工资是5000，那么给他发工资的时候明细就成了基本工资3700、绩效工资1000、补贴300，就等于他的总工资5000了，可以说是没有任何福利。这方面我和他谈认为补助要单独区分开：5000+300这样，他就不能认同，觉得公司开支太大。若非要单独拉开，那就降低员工的工资为4700+300。由于公司福利不足，公司留不住人才，也不好招人。我多次提出这方面的意见，也将员工离职原因汇总给他，但他从不认为是公司福利制度有缺口，而一味的找离职者身上的原因。我想请问，对于这样的老总，我应该如何制订实施福利制度，怎样做才能更好的留住人才、吸引人才呢？

建议是找个机会和老板谈谈，让他认识到福利对于企业来说的重要性，让他看到事情发展下去的恶性，如果他想企业越走越下滑的话就随他。

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如何做好员工关系和薪酬绩效模块,杜绝矛盾和纠纷？

用工与劳工，永远是对立面，没有纠纷是理想化，杜绝矛盾激化是正道！所以：1、深入民心、多思想教育、多宣传、多客观地对待与处理问题。2、加紧规范制度、多点沟通、老化感人，多点人性化管理制度，少点处罚。3、常召开大会，使公司相关经营、目标、任务、指标等公开化、透明化。4、建立监督机制，起好监督作用，及时解决和发现难题，树立榜样。5、建立申诉投诉通道，及时发现和解决问题，预防问题激发，将问题消灭在萌芽状态。

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在制定或修改公司薪酬方案的时候，比较头疼的事就是以什么岗位的薪酬为基准，又每个岗位的调薪幅度是不是应该一样？是否每个岗位都必须调整薪酬？

首先应该以主要岗位为基准，同时结合技术含量、劳动强度等方面来确定其它辅助岗位的薪酬基准，每个岗位的调薪幅度可以一样，而且每个岗位都必须同时调整，否则会影响员工的情绪。

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