公司开会说要做员工岗位培训，以前公司也没有做过，现在要求我们人事部做起来。先递交员工岗位培训计划方案，公司通过后执行，但是没有说具体岗位，只是提出要做员工岗位培训。员工岗位培训计划方案应该怎么写？有哪些部分构成？从哪些方面去写？

1、培训目的及背景。2、培训预期达到效果。3、培训范围及参与人员。4、培训方式。5、培训时间、地点、师资、课程。6、培训考核。7、培训预算。

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　　某公司前不久专门请了位知名讲师对公司的中层管理人员进行了为期2天的“MTP管理技能培训”。为了做好培训效果的转化，培训结束后，培训经理设计了一系列的“训后转化方案”，包括训后总结会议、训后行动计划、训后案例分享会等等。本以为这样的方式能够有效推动训后的知识运用与效果转化，让培训效果“显现”出来，结果却遭遇了各种阻碍：大多数参训员工纷纷反映不会运用，不知道怎么去运用，没有办法运用。在培训经理苦口婆心的劝导之下，有些部门的参训学员按要求提交了所谓的“训后知识运用案例”，但都不是真实案例，而是为了完成任务，现编现造的案例。培训经理为此大伤脑筋。那么，请问：为什么员工培训之后没有感觉？为什么员工培训之后不会应用或者应用效果不佳？

　1、员工没有意识到自己存在的问题，因此没有意愿参加相应的培训；不知道自己哪方面做得不好，就没有动力去改进；　　2、培训时间太短，只有一天或二天，要想在这么短的时间之内，让员工掌握一个大的知识点或者精通一些管理技能，只能停留在表面，很难深入的贯彻与实践；　　3、员工在培训现场，也许是有感觉有收获的，但由于时间太短，讲师需要把很多知识点浓缩提炼以后进行灌输，导致培训的内容多而浅，很难给员工留下深刻的印象；　　4、员工不知道应该怎样做，才能把培训所学的知识和技能应用于工作中；　　5、培训讲师在培训结束之后就走了，员工在转化运用的过程中出现问题也不知道向谁请教，如何反馈；　　6、员工不知道把培训中学到的知识或技能运用到工作中，对自己有什么好处。

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做人事工作第三个年头，因为有过培训学校的工作经历，所以也不算严格意义上的职场小白。即使人事上是新手，但也通过参加各种业余培训及沙龙，不断学习及积累经验。处女座属性，自认为是认真工作的类型，而为人处世从来也以和为贵，并无害人之心。但最近都发现，总是会莫名其妙被穿小鞋，如果因为工作没做好就算了，别的鸡毛蒜皮的都要被参一本，到底要怎么做？

1.干好自己的事情，别管别人的事情。2.出了事情，看是不是自己的责任，自己的就学会背锅，不是自己的学会推锅。3.适当的学会帮领导背锅。

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我工作有三年，做行政也有一年了，现在由于想回家乡工作，就面试了一家制药公司，其他方面觉得还可以，但是在薪水这块只给到2500-2800，说是基本工资加绩效。我也表明了这给的是实习生的薪资，相对现在的我来说心里有落差想沟通看看，面试经理说这个就是目前本地的工资，所有我现在犹豫要不要去上班呢？

就算是和目前的同岗位但是当地的工资水平肯定是不能和其他城市的水平相比较的，你要知道同行业同岗位不同城市薪资水平是不同的。你的重点是回老家工作，其一目的达到，其二工作内容是否自己喜欢，如果喜欢就电话过去说明自己的水平和期望试用期工资可以地点，但是要说明白转正后或者半年后的规划情况，尽量把自己的期望表达清楚，实在不行也可以换几家看看情况。

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想问公司薪酬要改革，怎么做？

首先得确定 老板的意思 是否真的要执行这件事

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在薪酬管理中，我们希望提高一定的薪酬投入，随之能取得一定的工作效率提高、工作效果改善，但是如何来实施这种关于激励效果的评价呢？有什么样的好办法，或者是怎么样更好地量化工作效率、工作效果？

员工工作积极性的投入，工作效率的提成不是太好对比评估，一般的从出勤率的对比，工作任务的完成效率，工作安排的服从情况，员工的抱怨，等方面进行对照比较，可以采用内部员工薪酬满意度，进行调查，目前员工的工作积极性如何，员工对薪酬是否满意，达到一个怎么的标准他们会更努力的提高工作效率，

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公司有一个大车司机，现由于其工作表现，想调他开小车，工资比以前有所下降，这样会有什么风险存在呢？

风险一：公司是否有相关的制度，如果没有制度，也就是执行没有依据，潜在风险就是有可能造成公司负能量增长，正能量下降，同时因为没有制度，随便给人调换岗位且引起降薪，司机可以去劳动局申请仲裁。风险二：公司有制度，是否有证据，如果证据不足，且没有书面材料，这样是不合法的，是可以被举报的；如果是协商调岗的话，对方有没有知情和同意也是很主要的。风险三：有无劳动合同？合同中是怎样规定的？有没有职位说明？如果存在事实劳动关系满一个月，但没有签定劳动合同的，一年之内未签定合同的要付双倍工资，超过一年的视为无固定期限劳动合同，如果人家被迫离职了是可以去劳动局告你要钱的。风险四：不知道你是什么行业，不知道司机掌握多少公司情报，避免负面广告传播，影响公司形象和效益。

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我单位有一工伤人员经劳鉴，劳鉴为五级，因是眼睛受伤，本人及家属认为不适合上班，也不同意解除劳动关系。我单位工资为基础工资加绩效奖金，自他受伤后单位一直给开资，金额比基础工资高，比正常上班低，现在提出工资低，无法满足家庭生活需要，单位根据他身体状况，不适合生产现场，只能安排更夫类工作，他本人不愿意，我该如何处理？

工伤保险条例第三十六条　职工因工致残被鉴定为五级、六级伤残的，享受以下待遇：（一）从工伤保险基金按伤残等级支付一次性伤残补助金，标准为：五级伤残为18个月的本人工资，六级伤残为16个月的本人工资；（二）保留与用人单位的劳动关系，由用人单位安排适当工作。难以安排工作的，由用人单位按月发给伤残津贴，标准为：五级伤残为本人工资的70%，六级伤残为本人工资的60%，并由用人单位按照规定为其缴纳应缴纳的各项社会保险费。伤残津贴实际金额低于当地最低工资标准的，由用人单位补足差额。经工伤职工本人提出，该职工可以与用人单位解除或者终止劳动关系，由工伤保险基金支付一次性工伤医疗补助金，由用人单位支付一次性伤残就业补助金。一次性工伤医疗补助金和一次性伤残就业补助金的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定。

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我们公司之前每年都调整薪水的，去年也给班组课长都灌输了调薪不一定每年都调，而且也不一定是每年都上调，也可能下调。今年老板说，去年整年的效益不好，今年不打算调薪了。让我作为公司管理部门的主管，提出建议，我应该怎么建议呢？我自己考虑的有几个方面，一个是公司去年的效益应该是的确不好的，但是员工肯定不了解。如何和员工说明并做好安抚？另一方面是目前公司的薪资水平大部分都不低于市场的80分位，但也有个别如仓管、装配工的工资的确不高。怎样站在公司和员工的角度来分析和合理解决这个问题并给公司提出建议呢

工资调整与否，公司是有自主权的，可以根据企业的盈亏经营情况调整的。但是经营状况的好坏应该让你给员工心里明白，取得谅解，这样就不会产生抱怨和发生事端。但要给员工希望和精神鼓励，共同度过难关。1、说明企业的困难和问题，以求得员工的支持和理解。   2、要多做员工的思想工作，让他们从另一角度来理解企业的难处；

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灵活就业人员参加工作加入社保有否年龄限制

社会保险法 “第四条中华人民共和国境内的用人单位和个人依法缴纳社会保险费，有权查询缴费记录、个******益记录，要求社会保险经办机构提供社会保险咨询等相关服务。个人依法享受社会保险待遇，有权监督本单位为其缴费情况。”法定退休年龄之前都可以参加社会保险。

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我公司有一员工于10月17号办离职手续，他的工资是每月4200元，因为10月比较特殊，含国庆节有3天带薪假+19个工作日（月全勤），其中他还有2天事假（事假无日工资），我公司平常计算为日工资=4200元/21.75天，此时结算该员工10月份的工资应该怎么算？1、应该直接按实际出勤天数7天（应出勤9天）：4200元/21.75*7；2、还是应该用倒扣法，减去10月没出勤的12个工作日的工资4200/21.75*12即可。不知道那个方法对？2种方法计算出的结果不一样，似乎第2种方法含有带薪假的工资部分合理些？

工资/当月应出勤天数*当月实际出勤天数，4200/（19+3）*实际出勤的天数。

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公司近期面试了一批应聘者，面试结果还算可以。新员工在试用期第一天上班的精神面貌、行为举止、工作态度等方面可以打个及格的分数，新老员工之间的沟通顺利进行着。可是，到了试用期的第二天，发现少了几个人，经询问得知没有来上班的新员工都是不干了。作为HR的小白，面对新员工擅自离职的这种事情甚是不解，有点不知所措，最要紧的是已离职的新员工都有领用办公用品或劳保用品，而且未归还。现在，被领导命令赶快处理，追回办公用品或劳保用品。（PS：没有签订试用合同）现就这种新员工擅自离职的问题？

用人单位佣工没有签订劳动合同（居然还准备签订试用期劳动合同），说明用人单位管理很不规范，一些员工管理制度应也没有让员工知晓，这或许是造成员工随意离职的主要原因。既然没有签订劳动合同，也无须解除劳动合同。用人单位怕也不好联系到劳动者，让其回用人单位交还劳保、办公用品，就吃个哑巴亏，完善规章制度和管理流程。

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职工在职期间得了癌症，治疗期法定可以休多长时间？如果过了治疗期仍不能上班，单位是否有权与其解除劳动关系？

企业职工因患病或非因工负伤，需要停止工作医疗时，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，给予3个月到24个月的医疗期： （一）实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为3个月；五年以上的为6个月。 （二）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为6个月，五年以上十年以下的为9个月；十年以上十五年以下为12个月；十五年以上二十年以下的为18个月；二十年以上的为24个月。 （三）重大疾病可视情况延长12-24个月病假，一般不超过24个月。 如病假期结束后不能胜任原岗位工作的，公司应另行安排合适的工作岗位，如仍不能胜任的，可以作协商解除处理，应支付经济补偿金，标准为解除前12个月的平均月工资。

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岗位HR大神，有个问题需要请教，我们公司有7个职等，33个薪级，转眼就要到17年，遇到调薪月，请问对于这种薪资结构，该如何去调薪呢？   1）不能普调。   2）如果有的人员调整，有的不调整，会导致级别薪资不对应？   3）所有人不能都升级别调薪。

1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；2、了解企业财力状况；3、了解企业人力资源规划；4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表；5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额与销售收入的比值；6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑部门人员变化情况，做出部门的薪酬计划后，报人力资源部汇总；7、汇总与整体薪酬计划部一致的需要再进行调整8、将确定的薪酬计划上报企业管理层。

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薪酬发错了对象，而且薪资标准不同，如何有效的处理？

总的原则，是“多退、少补”。在后一个月中，应发工资中做增加或者减少。上一个月员工多发的部分，下一个月工资中少发一部分；上一个月员工少发的部分，下一个月工资中多发一部分。两人平衡就是了。就只当是一个人错给几天的加班工资、一个人错给了几天的旷工处罚，下个月给与了调整。　　这里有个个税问题，不好处理：低工资的员工，多计发了工资，但也多缴纳了个人所得税，自己并没有实际完全多拿应领工资多出来的部分。如果下个月完全把上个月多计发的应领工资部分，完全从应发工资中减掉，实际上员工个人就吃亏了。这个问题在计算下月工资时，要考虑所得税的补差，即不能完全减掉上个月多发的部分。　　以上只是技术处理。今后要考虑工资计发的后督问题，加强制度管理。既是避免工资差错的需要，同时也是对管理人员自己的负责。

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