现在5月份，过了招聘的黄金季节，如何再去招聘销售人员？

看你们是想招需培养的还是来就可以用的。很多学校还有应届生资源可以挖掘，到同行那里去挖（扮成准客户），销售人员的圈子里推荐等。

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公司中层职位出现空缺，是该外聘呢？还是内部晋升？哪个更好？

一般来说中高层内部晋升的较多，这样有利于激励员工，也不会导致外部招聘引起内部员工心理的不满。但是外部招聘也有利于新鲜血液的注入和思维的创新，各有利弊，要根据自己公司的实际情况和招聘的岗位考虑。

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因为物业员工素质相对较低，而且参差不齐，有保安队长、保洁队长、维修经理、物业副总、客服经理、办公室主任等，感觉应该都不相同，应采取什么形式

建议不同级别岗位的竞聘分开或分段进行。如果应聘人员多。应该有资格预审。

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本月是招聘淡季，招聘计划却激增。原因：离职补充、岗位晋升后补充，储备管理人员等原因。目前出现问题：1、新员工经过人资部面试用人部门复试合格，到岗实习后留用率非常低。2、用人部门天天催促人资部招聘，人资部人手有限。基于以上情况，如何顺利完成招聘计划？

1.与用人部门沟通好用人条件，明确出具体的要求，如年龄，学历，专业科系，工作经验，性格，素质要求等。2.招聘时增加评价工具，如笔试，案例法，提交之前工作业绩材料之类的证明材料。3.入职后统一组织进行企业文化培训。4.试用期内进行适当的人文关怀，试用期遇到一丁点的问题，新员工容易放弃，这时介入关怀，给予鼓励。5.平时多收集人才信息，和同行业或相关行业的人资HR形成圈子，人才信息共享，对方不用的可以拿来为我所用。6.加入一些招聘求职群，微信群之类的信息网络，每天发布更新招聘信息，天天招聘，天天旺季，不要松懈。

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我们是一家主做外贸出口的企业，每年出口额近十亿。公司销售部原销售副总因个人原因辞职，老板要求马上招聘到位。但我们处于小县城，外贸人才本来就少，再加上副总必须有管理特长，这样的人选少之又少，而我们这对外地人才的吸引力几乎没有。请问有什么好的办法尽快招到人？

1、拓展招聘渠道，不要局限于县城或者本省。2、既然工作地点在县城，各方面的条件就无法和大城市比，要吸引到合适的人才，待遇方面一定要有竞争力（薪酬，职务的晋升、持股等）

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胜任力素质模型设计的流程及要素有哪些？

首先我先从网上引用下关于此定义的解释：所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观都潜藏在水面以下，很难判断和识别流程包括：确定分析职位——确定高绩效标准——（一般员工、高绩效员工、低绩效员工）——访谈调研比较分析——（素质类别、素质排序、素质等级）素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位有哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。  

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最近换了一家公司，属于制造业，分为工厂和总部，我是总部负责招聘及培训的专员，最近公司在两大招聘网站所剩的岗位发布数量不足以支持到明年8月份了，公司老板要我们人资评估一下，从现在到明年8月份公司还会需要多少个岗位数量才能满足需求，这个事情交给我主要负责去做，我现在还没有头绪该如何下手，总不能信口开河告诉老板一个数字，要是问起这个数字是从何而来，我也说不出所以然来，我该如何完成这项工作呢？

1、了解公司的战略计划。2、了解公司组织构架，是否将来需要添加新部门。3、与各相关部门负责人进行沟通，根据各部门的任务情况，了解现在的人员编制是足够，是否需要新增编制。4、统计公司所部门岗位编制是否已满编，缺编是否需要补充。

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目前负责招聘，海外手机行业，ODM手机行业。公司自有研发、设计、测试一条龙。做外销！东南亚市场！公司目前迅速发展中，百人内。招聘的岗位较多，属于多种人才。公司流失率高。分别有：项目经理、结构工程师、ID设计师、海外销售、跟模、DQA、海外FAE等等岗位这些岗位都是技术性人才，要求的工资同行业里都不算低，公司福利一般，基本五险一金，员工活动也有，较少。其它福利没有。奖金看公司效益和团队项目。公司有KPI考核，各项规章制度比较完善，有错就直接根据递级连带责任扣款，制度已经定死。无法改变。这些大家也没意见！可是人来了，经常走。了解原因，是手机行业本来就流动性大，另工作压力也大，有些是不符合公司的要求，达不到公司的技术性要求而炒掉。我是负责招聘，好不容易千挑万选来了，结果人家做没半个月又走了。目前的招聘网站只有一个人才和猎聘。还有公司也有签约的猎头，猎头介绍的人才合适，但薪资要求特别高，符合不了。这个行业才刚接触，不到一个月。真心做得累啊！公司用人部门催得紧，而且后面要建立人才库。请问这些要怎么弄啊？如何在这个行业里快速找到合适的人才，如何建立完善的人才库？

首先总结分析人员流失的因素，归类统计人员离职原因，做出柏拉图，对80%的离职原因进行分析，制定改善对策，与公司上层领导沟通讨论，取得一致意见后，开始执行改善的行动计划。扩大招聘渠道，可以微信圈，qq群，微博招聘，提升人资招聘的专业度，达不到猎头的水准也得是准猎头的水平，减少很大的一块招聘费用。有经验的人选还是到同行业中找人选，考虑用各种手段挖人。

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单位要做素质模型的测评及培训，期间需要两次考核评价，一次是测评的考核、一次是培训效果的考核，在第二次考核时无法设立对照组（测评的全体都参加统一培训），请问如何能更好的衡量培训效果？

1、在人员素质测评技术里有一种测评叫《开发性测评》。是为了给培训与开发提供依据的。2、在培训与开发的评估方式里，有一种评估叫《培训前评估》。为的是掌据学员现在有情况，为培训的效果评估提供依据。但是，不管是测评还是评估。都涉及到具体的评估内容和项目，以及分值，题目的难易程度，有效性。

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企业培训外包内容是什么？

首先，每年针对自己所需培训内容与计划给外包公司确定；其次，确定正常的培训时间；再次，根据外包机构相关的巡回培训进行选择；最后，反馈培训中出现的问题。

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员工入职，分到岗位上后，第一天都对员工做些什么，如如何培训？

到职后第一天：1、到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 2、介绍新员工认识本部门员工3、部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定4、新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一项工作任务。公司整体培训：   企业简介、 企业标识、企业文化及愿景、企业十年宣传片、企业组织结构图、各部门职能及各分公司简介、 关于企业、企业人才观、工资体系、福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训,俱乐部,竞聘机制,沟通机制)、办事“指南”、智能化办公系统应用、沟通交流机制及方式、各经理邮箱列表、转正及离职办理流程训课件，员工手册．本部门ＦＡＱ等内容。

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我接触人力资源时间比较短,因为特别喜欢做人力,想多学习关于人力六大版块的知识,想和大家咨询一下,是参加人力资源培训班,还是怎么学习能更快的自己了解这方面呢，考人力资源师的证有必要吗？

有必要，如果不是专业出身，系统的HR知识学习一下对工作思路、框架很有帮助，再加上现在的教材实用性挺强的，即对工作有帮助！

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RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00~9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？

1、培训时间及培训范围、人数、频次：培训时间尽量安排在大家多不繁忙的工作日范围内，要分部门分批次，在周五可以在下午集中下班前1、2个小时进行普遍性的大课程。2、培训讲师、形式及内容:课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。3、培训效果评估：培训过程要的是针对其产生实质性的结果。分析综合因素采取合理的方式安排培训，解决过程中遇到的问题，是培训真的起到想要达到的结果。4、员工参与培训的积极性：公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。这是公司为了促进员工参与采取的方式，但是我觉得还可以增加，5、员工参与培训，公司就应该检验其个人培训之后的变化，比如技能比赛评选出优秀技能员工，鼓励提出质检方面及公司运营方面的经验意见，公司对于有效的意见做出奖励措施，还有就是评估公司各部门的状态是否和培训前有变化，管理部门是否严格把关，质检部门是否提升了效率降低的次品率等等把整个部门的进步做出团队奖励，鼓励员工积极进取。

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想咨询下，单位个别的班组生产任务却没有周计划跟月计划，只有一个总数，总是下工序做了多少才安排这个工序做多少，每天都不一样，干活总是想干多少做多少，同是一样的拿奖金，干的却比的班组要多，在这种情况下，要怎么处理？

1、可以启动PK制度，再有一个，在启动前，你要考虑好监督落实的流程和制度设计。2、站在人力资源的角度来说，用计件方式与奖金挂钩，会起到内部公平的作用。

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衣柜销售行业，导购、设计、市场针对这三个岗位麻烦大家给出出薪资制定的主意

建议你结合当地市场行业水平，同时了解当地行业内该三类岗位薪酬结构与各自比例，最后结合公司实际情况予以制定。

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