请问怎样减少应届生把企业当跳板的风险呢？

1、限制招聘实习生，实习生流动性太大。2、面试测评提高标准。3、尽快规范内部管理，完善制度建设，特别是考勤制度的完善。4、加强应届生的培训和学习，全方位的培训，包括为人、生活、人际关系、沟通、理念等等，争取把一张白纸绘出比较完美的答卷。

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我很迷茫，哪位前辈可以指点迷津？

结合自己的兴趣、特长等实际情况，给自己定位，找哪岗位的工作，然后去发现自己有哪方面的知识需要补充，你就先去学好这方面的专业知识，当然，最实际的是，目标高一点，就业岗位低一点，边做边学，学以致用。

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我们是零售业，最恼火的就是招聘了，我负责招聘，主要是总...

建议是：1、认真调查。是否的确是薪资无竞争力，还是你的一种主观感受。要充分了解本区域和本行业的薪资水平。2、内部改进。完成上述工作以后，经过比较确实发现公司薪资存在问题的，则必须做出改进。不能达到或超越行业平均水平，至少要做到跟随和接近行业水平。讲道理摆事实，用具体的数据分析，尝试说服决策层，让其充分了解真实的薪酬差异。很多HR一直都和决策层说我们薪酬没吸引力，但是你没数据，领导不会重视。3、寻求差异化。许多企业由于发展阶段、管理和技术水平等一系列原因，薪酬上确实存在难以改进的地方。这个时候要寻求差异化的策略。薪资比不过，我们比福利。我们看到一些企业在草创的阶段，薪资水平不一定高，但员工都很有战斗力，为什么？因为在薪酬之外，还有企业文化等等其他激励措施。

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牛人卡卡，我想问一下加入一个新公司，作为HR，如果没有...

这个想法很好，但是在做之前要有充分的准备，首先要做好自己的本职工作，清楚自己负责哪些事情，此外你可以查阅公司的职位说明书，设计招聘这快，关键要看用人部门的需求。公司的业务是代表的销售的产品吗？还是业务知识，这个你可以查阅公司内部资料，或者新业务手册，如果你是HR,在新员工入职培训的时候应该会涉及。公司的盈利虽然是我们应该考虑的范围，觉得你可以从几点开始做起：第一：查看报价；第二：用数据分析法排练；第三：时间划分、业务对比；

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招聘识人有什么捷径吗？在招聘中判断一个人怎么样太难了！...

招聘没有什么捷径可言，还是稳扎稳打做好招聘工作为宜。招聘hr大多是考察候选人的职业面，一般包括职业态度、沟通协调能力、逻辑性、仪表和基本素养等。如果要把握得更加到位的话，就需要我们hr自己先熟悉公司的业务，和招聘岗位的相关信息，识别出录用的关键指标。这需要我们跟用人部门进行充分的沟通，同时也需要具备一定的沟通技巧。hr面完之后，达到基本录用标准的再让用人部门进行专业面试，如果候选人既能通过基本面试和专业面试，则可以考虑录用事宜了。

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招聘体系文件内容

我们公司在招聘任用管理规定中，针对不同的岗位有不同的招聘周期。如普工的招聘，一般招聘周期为7天；科室员工的招聘，一般招聘周期为10天；中层主管的招聘，一般招聘周期为20天。每月绩效考评时，根据新员工到岗的时间进行考评，这一指标主要考核HR部门，虽然这种考核不合理，但目前公司还在使用。一、我们在招聘需求申请表中会有招聘人员入职的明确要求；二、我们对招聘人员到岗时间不做硬性考核，毕竟这是双向选择；如果要感性考核的话，考核谁呢？考核用人部门还是人力部门，都不妥。

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怎么才能让HR接受你频繁跳槽？

认为新人在入职企业时有个新的过程，在这个过程中企业HR们如何引导新人融入企业的企业文化很重要，一个人的思维模式一旦认可了这个企业的文化及发展前景，选择离职的概率就会相应小很多。HR在面试的时候对可以求职者做些相应的职能测试，一个人是不是没有毅力、职业方向、眼高手低，我想做为一个专业的HR面试者，应该80%的机率可以观察出来，如果观察出来此类人员亦可以不用考虑入职的问题，但关于第二点我想企业还是着重从自身问题先考虑一下吧，自身还有没有需要改进的地方？还有没有不足的地方。

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求分享客服部门工作时间表

这个简单，分成两班倒，早班8:00-15:00，晚班15:00-22:00，把工作时间改成综合计算工时工作制（综合计算工时制度一般需要向当地劳动部门申请），这样就避免了加班费，如果法定节假日安排上班，是需要支付三倍工资的。

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招聘人员的薪资偏低，没有肯应聘，我该如何与老板谈此事情？

采购岗位比较特殊，关键招聘的岗位是招聘执行的操作性岗位还是有询价、招标、决策、执行等综合的职能？个人以往招聘的工作经验是，结合岗位，先找到人（期初要充分了解应聘者的薪酬期望），合适的找老板面试，满意后，再谈薪酬，这样老板对薪酬就不会卡的太严了，毕竟老板首先考虑的是怎样把工作干好！

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有很多软件工程师需求，但是看不懂各种术语怎么办

1.专业术语和技能最好的办法是与相关部门负责人沟通，得到支持，请其配合你的工作；2.在工作中多于工程部门交流沟通，了解专业术语。3.在网站等信息平台了解，但是职能了解到词汇的语义。

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员工晋升标准如何拟定啊

1.根据司龄和工作年限晋升，一般来说达到一定工作年限可申请晋升；2.根据KPI考核。前提是你们的KPI或者是绩效考核是严格执行的，有明确量化，那么连续（或者指定周期）考核优秀可以申请晋升；3.根据任务分配量进行考核，类似于计件，完成多少的任务，可申请晋升；4.还有特殊情况下根据计划完成质量进行考核。比如可以对于赶工期或者旺季任务量大的时候，可以规定如期（或者提前）完成计划，给予一次晋升机会等等。

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培训体系建立

1、事先与相关部门领导沟通，必须得到制造部门主管以上领导、技术工程部门、品管部门的支持，否则培训无法顺利实施2、向制造部门各级别的管理人员、普通员工发放培训需求调查（如果是OJT的话其实这一步可有可无）3、根据公司体系要求和需求确定培训项目，制造企业一般必须包括6s、工位技能培训、品质意识、安全等方面，如果是OJT的话应该是以工位技能培训为主，其他培训可以采取半脱产方式或者穿插进行。4、确定培训讲师、课件、形式、时间、周期等。做到这一步，前面第一点做的工作好不好就可以看出来了。毕竟OJT肯定是由制造部门的中层管理人员或者技术、工程部门确定培训内容，由基层管理人员去执行，这些人人力资源部的影响力肯定是很小的，就要靠各部门的领导们去推行了。要想达到最佳效果，最好能把OJT列入基层管理人员的考核项目。5、如果公司通过了体系，最好形成体系文件，把相关流程、记录、考核结果这些都固定下来

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培训公式求举例计算

举例如下：1、人员确定：培训师2人（指导小组成员2人）小时工资各为50元、70元，被培训者10人（被指导者）小时工资各为20元，2、每月上课次数4次（每月指导次数），两个培训师各上两次；3、每次上课课时数为2小时（指导小时）；4、如果每次上课都只是一个培训师讲课，10个人一同听课，每次2小时，每月4次，则培训直接成本=（50元+70元）*2小时*2次+20元*10人*2小时*4次。

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内部培训师在没有授课费的情况下该如何激励？

建议：我们的内训师其实也是没有课酬的，更多地是在职业通道上有所倾斜。同时，为了做激励，可以专门拨出一部分培训经费用作学习基金，内训师用于开发课程的开销（买书、教具、外出培训等等）按照额度可以进行报销。

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管理咨询公司的利益分配方式

可以参照我们公司的提成方案，一般是承接者占50%，操作者占50%。如果还需要细分下去就按一级、二级、三级不同的比例来分配。要平衡好各人员的薪酬绩效一定要先制定一个科学可行而且大家都乐意遵循的制度。我们公司是按项目的不同而制度不同的提成方案的，例如，顾问企业按收费金额10%计提，然后承接者提成30%，后期跟进的实操者按70%，如果后期是一个组来完成，就按分工的不同制定不同的提成比例，主审占多少，助理占多少，这样分配！

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