年后的2月是招聘的黄金时间，但是，因为公司处于三线城市，人才本来就少，在招聘上遇到以下难题：1、本地人才少，公司用人要求又高，而薪酬在本地又没有优势，仅处于中等偏上一点的位置，怎么才能快速完成招聘？尤其是一些特定岗位（技术、经验要求比较高的人才）招聘？2、外地人才通过网络招聘联系后，到面试阶段能够到现场来的很少，后期能够到岗的更少，怎么解决有效性的问题？3、公司内部招聘审批流程比较长，导致整个招聘的时间跨度大，很多人员在此期间流失掉了，请问怎么能够挽留住应聘人员？

在薪酬没有竞争力的情况下，就要加强公司内部的建设，不然就算招到了人员，也会留不住人才。另外，如果本人人员情况如果无法满足公司的需求情况下，可以尝试拓展招聘渠道，如本省的，本大区的，以至全国的各类招聘渠道现在都有很多，还有针对专业人员，最好是在一些专业的网站上面发布一些招聘信息。另外，考虑到应聘成本，针对外地人才面试，初步面试可以尝试使用一些别的途径进行（比如说远程视频等）。最后招聘审批流程是硬伤，如果无法优化，只能在面试的时候，将情况和应聘者进行沟通。关键还是在于内部建设。

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从事人力资源管理的，身边很多同行都推荐用人力资源管理软件，这些系统软件真的有用？是如何节省HR时间？

时间就是金钱，对于人力资源管理工作者来说更是如此，如果你的HR成天把时间耗在简单重复又繁琐的事情上，那你的企业必定被她管得一团糟，因为她已经无暇管更多。像红海这类的人力资源管理软件是提高HR工作效率的有力工具。 人力资源软件能够根据预先设置和员工自助功能，有针对性地为不同类型的企业以及岗位提供包括薪资、数据搜集以及归档管理等项目的服务。HR在流程管理辅助上每天都要处理许多的流程，而对于混杂的工作流程，HR总会一不小心就出现遗漏、延迟处理或者错误处理。 对此，人力资源管理软件还能为HR提供流程整理以及提醒功能，可以帮助HR有条不紊地处理所有流程。另外，HR还可以在多个终端平台上进行处理，手机或者平板电脑，而不局限于办公室的那台电脑，HR的工作实现了地点的移动化，是HR生产力的一种解放，大大地提高了HR的工作效率。

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去面试，面试官问到“人资六模块，哪个最重要”，1想知道六模块是否分哪个最重要，2想知道对于这种问题怎么回答？

人力资源六模块，是相辅相成的，都是十分重要的，应该是六个模块，最熟悉哪一个模块，以及他之间的关系。

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快消品行业的销售人员招聘和留用方面更应该关注那些呢？如何去降低人员离职率？

当员工离职率偏高，公司应该尽快找出问题的症结：是招聘流程出了问题，以致没有找对员工，还是主管的管理风格造成员工不满，在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。第一步了解离职原因了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他离职的原因。二、公司与员工去留相关的政策。三、业界员工的平均离职情况。四、留在公司的员工，他待在公司的原因。许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。第二步解读资料界定问题  有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个部门的员工离职率特别高，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。  公司也必须了解，有些员工离职是无法避免的，并非公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职甚至对公司是好的，例如公司可以带进新血。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。第三步针对问题找出办法  找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。女性员工比男性员工更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不好的员工最可能离职。工作表现平平的员工则最不可能离职，表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是他的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁发展机会也较少。第四步制定公司策略  最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，公司行销部门的整体离职率减少4%.策略目标可以是针对全公司或者某个部门。所谓的成功策略，是为公司留下公司想留下的员工。  其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。因此，公司想要留住员工，比其他公司想要挖走员工，有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让员工在衡量去留的众多原因中，整体的吸力能够大于推力，这样一来，公司才能成功地留住员工。

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我们公司现在处于一个新项目的筹备期，工作很杂很多。最近来面试的是一个工作经历特别丰富的人，但是在每一个公司呆的时间都不长久，一般都是呆几个月，最长的一年，而且家离我们城市非常远。怎么才能判断这个人是真的想来我们公司上班还是有别的目的？会不会干下去？

1、一般HR在招聘的时候都不会太重视这种求职者，从简历上来看就是稳定性不高，就会导致在本单位的工作时间可能也会受到影响。2、至于他的其他目的就不得而知了，另外他家离公司那么远的，他以后的离职原因可能会写离家太远，请结合公司实际情况慎重考虑。

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如题，招聘一线员工有何好方法推荐？

如果是普工的话可以考虑农村或县城招聘，如果招聘经费充足可以考虑劳务派遣。如果是销售人员或者导购等可以考虑与大中专院校建立订单合作。校招和内部推荐联合。

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在房地产公司做人事招聘工程师等岗位时是人事还是专业部门问专业问题？一般都问些什么啊像土建工程师预算员之类。

这个分两方面：一方面是网约或电话约在公司进行初试，这时候针对各专业岗位必须有该岗位直接上级（或直系上级）一同进行面试，人资负责基本就职要求、职业素养、礼仪道德等方面的评测，专业岗位直接上级进行专业问题测试。另一方面是现场招聘，人资可以针对专业岗位事先向该岗位直接上级（或直系上级）请教一至两个专业性问题与答案，并现场提出由面试人员进行解答（可视为半结构化面试的变种），例如面试质检员，可以问其如果在生产现场发现员工在生产不良品，应该如何处理，标准答案为：立即叫停生产、及时填写问题表单汇报给直接上级，并请直接上级与生产部相关负责人进行对接以决定该产品是停产改正还是让步接收（此为举例答案，仅供参考）。如该面试人员基本思路正确，则可约定时间至公司由其直接上级进行复试。

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成长中的公司，在招聘需求比较强的情况下，利用网络招聘该如何提高面试的参加率？【采取的是电话+短信/邮件进行的面试通知，每天基本预约了很多人来面试，但是到面试时间都爽约了。】

情况：1、成长中的公司：并不存在所谓的XX500强，XX百强企业，名气不够大，但是贵公司是否相对晋升机会较多，有能力者是否能给予足够的重视，较快的升迁机会，这就是成长中公司在招聘中的核心竞争力，可以吸引到一些人才。（当日如果老板一味高薪挖人，不停安排空降兵的话，另当别论。）2、招聘需求比较强：您招聘的是什么岗位，一线员工或者基层人员，还是高级管理，针对不同人员不同的待遇，相对也有不同的方案。您是否有做过所针对的招聘目标群分析，从整体素质情况，敬业精神，最关注的待遇情况。（针对员工的需求关注情况可以组织不同的招聘话术。但是注意不要过分夸大或者一味说公司优势，以免起到反效果）另外根据我的了解，大多成长性企业没有完善的组织结构框架，人员培训及晋升机制，这也是导致人员不稳定之一。也从另外一个方面增大了招聘压力。问题：利用网络招聘如何提高面试的参加率，与其说想提高面试的参加率不如说尽快解决企业人手不足的问题，针对这种情况个人建议是打出“组合拳”建议1、先修“内功”：完善企业内部的人员培训晋升渠道，让大家看到自己可以随着企业发展，自身也会跟着发展。同时进行工作岗位的大致梳理，将工作拆分成多个细项完成从而降低员工能力的要求。增大公司招聘的范围。在人员配置上，我个人比较崇尚2-3个人分配4-6项工作，人员留有冗余的同时又不会造成人员的过度浪费，不会出现有人员离职后工作断档一片混乱。2、再练“外功”：有了以上内功的支持，相信公司对于求职者来说的话，已经有足够的吸引力了。下面就是如何将公司展现给求职者的问题。目前我个人的方式是将面试分成2-3个部分，首先通过电话的形式进行一个初筛，再跟求职者通电话的时候可以简单跟员工确认工作时间、工作地点、简单的薪酬等一些简单的问题。之后如果求职者确认没有问题，可以进行简单了解，不如教育经历，工作经历等。直接通过电话筛选掉一批人，从一定程度上降低招聘成本。经过简单的了解，如果求职者对企业有兴趣，不妨再约面试，这样面试成功率就会提高很多。总结其实招聘就像练武功一样，“外功”招式足够华丽，完全可以再短时间内看到效果，但危害也很大，就像“避邪剑法”一样很快就变成一般高手了，但后续乏力而且对公司的名誉产生不好的影响。“内功”就像”九阳神功“一样的绝世武学，起步缓慢，工作量大且再短时间内看不到太多效果，反而会让一些老员工产生反感。（建立公司框架，人员培训、人员任职、岗位职责梳理工作量很大，又不是人资部单独完成。肯定会有很多阻力，而且首先就需要先搞定老板。很多中小企业的HR都很难过这一关的。）但是如果“内功”一旦练成，自身足够强大，有足够的风险抗拒能力，自然而言对求职者来说吸引力就增大了。也就不存在用人荒的问题了。

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公司是家70人的民营公司，一直在招聘销售人员，但是基础工资和提成都不高，我想重新设计下招聘环节，希望在这个环节里树立公司形象，是应聘者看到公司的另一面，该怎么做？

招聘可以考虑对于协助应聘者对于个人的认识提升为思考点。形象不是一个招聘环节改善能够改善的看到另外一面，一方面是招聘的薪酬，一方面是公司的硬件，还有就是对于销售人员的薪酬设计。

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我公司从事的行业属于较新行业，目前行业龙头为国企或央企；行业内存在很多外资与合资企业，以上的单位在知名度和薪酬上都比较有优势。我公司是民营企业，成立不足5年，一直招聘行业技术人才，但相较于上述几类企业，招聘优势比较弱。以前一直通过行业专业网站招聘，但效果不好。领导也无奈现状，默认招聘靠机缘。但现在公司发展，对技术人员的需求越来越强，这个光靠机缘实属不妥。之前曾尝试猎头，但通过猎头入职的人员不是很稳定，过段时间就离开，同行业中有严重的情况是把本公司的其他技术人员也一并带走。而且HR也想过通过行业的交流大会，但本行业没有类似于年度的技术交流会。问题：有什么合适的渠道或是方式能招聘到合适的人才？

一个是尽可能多的开发招聘渠道，一个就是适当的提高技术人员的福利待遇和公司凝聚力（这个比较抽象，做起来也比较难）。1.招聘渠道包括网络招聘（不仅仅是专业网站要用，普通的像51job、智联之类的也同时开启，套餐可以选择便宜点的）、内部推荐（内部员工推荐后有奖励）、猎头合作（约定三个月内离职的不收费，很多公司还愿意接的）、劳务派遣、校企合作（找专业比较对口的学校合作，提供实习就业机会，建立长期合作关系，效果可以，只是培养周期略长）、现场招聘会等等。总之多撒网的目标，就是为了多捞到一些候选人。这个是想办法开源，把该做和能做的都做到。2.既然技术员难招，除了开源也要考虑节流，减少技术员流失。比如设定工龄奖、技术轨道晋升等等，再配合适当的公司文化（员工关怀）等把员工留下来。3.再有就是时刻关注同地区的竞争对手动态，找到机会就挖墙脚。

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我公司是做香料香精集研发，生产，销售为一体的的进出口贸易公司，公司各部门的岗位职责该怎么写？

1、可以系统的学习一下岗位职责的相关原则再写。2、如果时间紧张的话，可以找一找范本，然后再根据公司的实际情况进行编写。相关的岗位设置必须明确。

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我公司的培训课程比较多，组织的也比较频繁，以往都是采取培训结束后，通过现场笔试或提问的方式来检查培训的效果，但是结果都不理想，请问用什么方法来检验培训效果会比较好？培训后通过那些方法可以提升培训效果？

培训效果评估不是一份成绩单，不管是用笔试、心得感悟还是实操等，都只有一次性的考核，至于这次过后，员工的状态如何，这都是需要思考的问题。 

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公司目前处于发展阶段，开始重视培训方面，但存在以下问题：1、公司开始重视培训但无方法，无计划性；2、项目自己在组织培训，不经过人事行政部安排，只是什么都定了才通知人事行政部发通知；3、公司不愿花钱找顾问公司，外请讲师很少，讲师基本是公司销售经理以上人员，但他们工作太忙，很难将基础培训课程长期有序进行下去。     对于没有经验的我来说，不知道从何下手，请给予建议！

建立制度，包括培训管理制度，培训讲师管理制度，培训激励的制度。大家会签，完了要求大家按照制度执行。

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人事部需要做的培训除了企业文化之外还要做什么培训呢？

人事部需要做的培训是指“培训”的职能范围，还是HR自身需要接受的公司培训，前者的话，除了入职培训、楼下陈大大他提到的培训，主要就需要围绕企业发展需求、员工发展需求开展，比如业务部门提出需求，HR组织协调培训。后者的话，建议除了公司规章和企业文化之外，给全体HR都普及劳动合同、员工入职和离职、HR业务能力提升方面的培训，提高HR部门人员的综合素质。

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生产部有经理、主管、组长、员工，人力部发调查问卷，不能把对主管、组长、员工岗位的调查全部让经理往下发，而是对主管的调查，人力直接发给经理，对组长的调查，人力直接发给主管，对员工的调查，人力直接发给组长？

按照层级管理程序，明确责任。培训需求调查的问卷要做好，谨防流于形式，还需要抽查面谈，综合起来全面考虑。

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