试用期员工是否转正完全参照上级意见吗？

不要管部门经理是什么关系、走的什么后门进来的，他既然是你的上司，肯定要执行上级的意见了。转正肯定有考评，可以让部门经理给出书面的考评意见，人力资源在这个过程中更多的协助流程的推进，当然如果你的调查结果和部门经理的出入比较大，可以和部门经理谈谈。

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医疗期超期人员处理办法

1、能够提供不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的证据。2、应当支付经济补偿金3、应当支付医疗补助金,有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：　　（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的 

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公司想裁员却又不愿意补偿，想让员工自动离职，做为HR该做什么

一、给boss解读劳动法及会产生的法律风险；二、做好纠纷、仲裁、谈判的各种预案。这样的劳动纠纷是必不可少的，无论怎么辞退都会有经济损失与风险，怎样把成本与风险降到最低才是最重要的，首先我觉得要与老板说明情况，劳动法规定，如果违法辞退员工会涉及到经济补偿，如果员工不能胜任工作岗位并经培训或调岗都不能胜任工作者可以辞退，但是会有经济补偿，另外员工不同意调岗辞退也会产生劳动纠纷，所以跟老板讲清楚劳动法律意识，正常赔偿即可，否则会带来更多的经济赔偿如涉及到经济损失费等方面的费用

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非因工负伤后医疗期满公司不与员工解除劳动合同该怎么处理

那就是医疗期满后仍不能从事工作的，赔偿解除。但要咨询当地政策，因为有的地方要求解除后补发医疗费。相关的法律条文：职工患病或非因公负伤，医疗期一般一年，像您说的支付当地最低工资的80%。医疗期满之后如果不能从事原岗位或其他岗位，可以解除劳动合同，按照N+1赔偿标准。贵公司走高大上路线，继续提供福利支持的话，建议先解除劳动合同，因为只要有合同就可能产生纠纷，人性的另一面最好还是规避。不如让公司工会每月或者每季度再或者每半年提供一次现金的支持，做的大张旗鼓一些，及维护了社会安定，又激励了内部职工。

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试用期延长

同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。在地方实践中，有些地区如果你们试用期没有达到合同期限的上限（比如三年合同期试用期1个月），那么与劳动者协商一致可以延长（不可以超过合同期试用期上限），否则不可以。

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规范入职流程

入职资料收集：办理入职时，须提供身份证、学历证明、职称证明、岗位资格证明、英语级别证书、与原单位解除劳务合同证明、银行卡以及近期体检报告和免冠近照2张，并填写《员工登记表》；不限于以上所述资料！报到程序：(1)入职培训；(2)办理报到登记手续，领取办公用品和资料等；(3)与部门主管见面，接受工作安排；(4)签订试用期合同完事后，人力资源部同事，就要录入各种信息，并把员工资料进行归档整理！

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想应聘总公司的内部招聘岗位，应不应该告诉现在的领导？

一、不与领导沟通：1.应聘成功，以后被原领导及领导周围的圈子所排斥，并时刻小心遭到针对或造领导阻拦（理由：作为本部门核心员工不可或缺）导致调岗失败。2.应聘不成功，以后再不被领导所信任与重视，并被死死压制（一是发生这样的事领导周围的人肯定会得到消息并拿这个事儿来说，你领导面子上如何挂的住？二是如果你是领导，属下有如此心思你该如何信任）。3.应聘不成功，或被调或抓住机会调入其他部门。4.以上三种现象是比较危言耸听，也可能领导不计前嫌，大度的一笑而过，但是，我真心怀疑。二、与领导沟通：1.得到领导的支持，传授经验并及时帮你和总公司相关人员沟通。2.得不到领导的支持，可以获悉自身有何种不足并加以改正。  当然，开口去沟通也是一件很尴尬的事。并且沟通也有沟通的隐患，毕竟你的领导我们不懂，也许嘴上答应的好好的却暗自咬牙，无论怎么选择都有一定的风险，所以，最后的结论是运用你的聪明才智，去分析和判断，一定有符合你自己内心想法并合适的解决方案。 

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想大家给点意见参考，公司一男员工在本公司里工作几年了，...

如果是一般性岗位，只要人还过得去就基本录用的，那么生产经理不同意你就赶紧先安排其他人面试，毕竟我们是为他们服务。如果这个岗位要求较高，那就多做做生产经理的工作，从招人的时间成本以及对老员工稳定的角度入手。

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员工入职一两天离职是什么原因？

可能有以下几种原因吧：1、面试时员工获取的企业信息和自己入职后体验到的不一样；2、没有做好入职培训，员工对企业存在很大的陌生感；3、老员工没有做好指导工作；4、本生的工作性质和自己的能力不匹配，难适应新工作。5、骑驴找马，拿到更好公司的OFFRE了。

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一线员工招聘难

1.工资激励手段。工资作为一项基本的经济来源能够有效地影响员工的行为，所以，企业可以用高薪来留住人才。所谓高薪是指，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;在企业内部，适当拉开薪资的差距。比如，三九集团在内部分配中也较好地体现了优质优价的用人原则，同一职务系列最低工资与最高工资的比差为1:18，吸引并留住了大批优秀人才。　　2.奖金激励手段。奖金作为工资激励的一种辅助手段，主要包括企业的月度奖、年终奖和发明奖等其他形式。以长虹集团为例，公司除了对有突出贡献的人才实行年终重奖外，还制定了发明创造、技术革新、合理化建议奖励等一系列奖励办法，并积极向上级主管机关和政府部门推荐、申报奖励。迄今为止，已有若干人被评为省市级劳动模范或先进工作者，分别享受国家和部、省、市级政府的特殊津贴或拔尖人才奖金。

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请教一下关于年底人员流失问题

1、严格控制，通过谈心、交流的形式进行制止。2、加强企业的内部管理，提高薪酬等待遇来挽留。3、如果是无理要求的，就没有挽留的必要了。

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不同年龄和学历的人对培训课堂课时和其他的要求有哪些？

一、培训需求及其类型  培训需求就是人们已经掌握（或存在）的知识、技能、态度与期望进行活动所需要的知识、技能、态度之间的差距。这个“差距”需要我们培训管理人员以《需求调查表》的方式，通过精心设计的问卷调查，来发掘企业内部各类人员的培训内容和培训方式。  通常，培训需求有以下四种基本类型：  1、职务上的培训需求：这里是指任职的工作岗位或任务所要求具备的知识、技能、态度与员工自身现有的知识、技能和态度之间的差距。  2、个人的培训需求：是员工期望实现个人设置的目标所需要的知识、技能和态度与其实际掌握的知识、技能、态度之间的差距。  3、职业上的培训需求：即一种职业所要求的知识、技能、态度与学员已有的知识、技能、态度之间的差距。  4、社会上的培训需求：社会在政策、经济、文化等方面都对公民有所要求，这是为了使公民能在社会团体上更有效地工作。二、培训需求分析  企业培训人员在掌握了培训需求后，就需要运用科学的分析方法去分析。从形式上说培训的需求分析是一个过程，是帮助人们来确定主观的培训需求是否符合客观实际的过程。培训需求分析的过程可以按以下步骤进行：  1、首先确定培训需求是否符合客观实际  这里所说的客观实际，指的是企业的培训方针、政策。企业的所有培训必须符合企业总的发展规划和目标。作为企业培训管理人员，在进行培训需求分析时，应了解企业的培训方针、政策及企业的一些基本情况，只有如此，才能确定主观提出的培训需求是否符合客观实际。  比如，在制造型工厂里，强调制造并销售低质价廉产品的工厂与制造并销售优质产品工厂所设定的培训政策是不同的，针对不同的培训需求，培训管理人员对员工所规划的培训重点也有所不同，只有按照不同的培训政策去实施不同的培训项目，培训工作才能够做到有的放矢，培训的效果也才能够体现出来。  2、明确培训的真正目的  第一、明确提出对培训的期望目的的建议。期望的培训目的可以用一般术语表达。如：“培训结束后，将会最低减少工作中15%的意外事故；材料的消耗降低20%。”  第二、为达到培训目的而欲采取的培训形式。培训形式可以包括：脱产/半脱产；外聘师资/内聘师资；连续/断续；实践参观/理论教学；沙盘演练/室外展能等等。  3、确定参加培训的对象、人数和培训的时数  在确定了培训需求并提出了解决问题的建议之后，就开始对培训需求进行定量分析，即确定培训学员的对象、人员数量和开展此培训需要的时间，最好加以说明，以增强说服力。  4、对提出的培训方案进行可行性论证  即使培训需求的项目符合企业的培训方针政策，作为培训管理人员仍需要对所提出的培训项目进行可行性论证。通常我们在进行可行性论证时，需要收集下列有关信息：  （1）可得到的人员情况  这包括所有可得到的人员，即学员、培训管理员、后勤人员等。如培训项目确定后，学员有多少时间专门用于培训？是上班时间还是休息时间，是哪个时间段等。另外，有多少个培训管理员和后勤管理人员也是一个十分重要的问题，因为他们要保证培训大纲的顺利实施。  （2）资源情况  已有的和可以得到的培训资源是决定培训成败的主要因素。培训管理人员应随时了解和掌握能够支配的培训资源。如：培训设施、设备、物料供应、文件资料、后勤服务等，做到心中有数。  （3）培训组织系统  企业的培训是在一个组织机构内（如培训部）进行的。这种组织机构必须具备有效的指挥和联系渠道。组织机构内每个人的工作都必须受到尊重，每个人都有义务与各方面进行合作。  （4）培训规章制度  培训部们的培训规章制度是保证培训取得成功的主要因素，培训管理人员应根据企业文化特点，结合企业规章制度，编写和制定出一套切实可行的培训制度，来指导企业的培训工作。  （5）培训费用  培训费用属培训资源中的一项，只不过由于在培训中所占的分量太大而把它单独分开来说。培训部门是一个“花钱”单位，培训费用是保证培训顺利实施的关键，培训管理人员应从企业实际出发，在进行培训需求调查分析时，根据企业的经营形式，规划和制定年度培训预算，根据预算费用经额，安排适当的培训。  5、决定是否实施培训  通过对培训需求几个步骤的分析，培训管理人员应根据需求分析评估的结论，提交相应的培训报告，报请企业的批准，决定是否实施此项培训。对于企业决策者的审批，不外有以下三种结果：（1）接受提议的方案，（2）接受经过修改的方案，（3）拒绝接受方案。培训管理人员应该针对不同的结果，准备好备选方案。  以上简单的对培训需求分析进行了一些介绍，相信我们培训负责人在掌握培训需求分析的方法同时，定会运用培训需求分析方法去实施、开展我们的培训，从而使培训在企业中产生最大的效益。

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如何快速培养出优秀的新人

欲速则不达的道理我想你应该明白，现在尽短只有区区今天的时间段内培养出一个优秀的销售人员是不可能的。建议你们招聘人员的时候尽量招聘有相关销售经验的人员，这样方便培养，效果也会比较显著。对于新人员莫要太急，筛选时选择意向强烈并且比较灵活，有培养空间的人员，让老员工带动新员工，当新员工有业绩产生的时候同时奖励（具体的奖励标准儿视公司情况而定）。销售技巧是通用的，但是不是所有人都照搬照用就有效果的，可以让员工之间分享自己成功案例，定期开会相互分享，解决问题，提出方案。现阶段的培养课程公司现在主推产品，信息，渠道销售模式选择，如何成功洽谈，案例分享，问题互相解答分享等。具体的课程可以让相关经验丰富的人员做为教员，做课件，也可以在网上寻找合适的课程内容。根据人员和地区的销售情况，设置合理的销售任务和业绩目标，员工完成后给予相应的奖励，适当的也可以进行评比，调动大家的积极性。

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HR如何向培训讲师转型

1、确定自己在HR做到哪个阶段了？小白？专员？专家？2、如果是小白，直接选择培训岗，最好是中型企业，内部培训体系没有完善的，这类企业一般有实力，也经常外聘讲师，你可以通过培训策划、组织、实施的阶段，全面了解培训的流程以及学习各类讲师的培训知识点和风格；  如果你是在某个模块工作了一两年的专员，那么建议你直接从自己熟悉的模块开始，找相关的培训机构，全面听一轮课程，收集老师PPT和资料，自己整理出属于自己的课件，然后申请在企业内部做宣讲或者知识普及。这样做一方面可以提升你的演讲能力，另一方面也许老板同事对你刮目相看，有新的职场机遇哦！  如果你已经是某方面的专家了，我建议你直接换一份工作，到培训机构应聘讲师，也许第一、二次会怯场，但是这是你最快进入讲师角色的办法。

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如何激发员工的工作热情？

在注重提升员工销售技能的同时，建立积极向上的销售氛围，每天都会对高业绩人员进行业绩报道，同时分享成功经验，同时要求员工要有各自的销售目标，不断强化目标实现后能够带来幸福、快乐的感觉，在遇到挫折的时候及时协助减压。

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