2010年6月，陈先生经猎头公司推荐，到广州某信息技术公司应聘技术部经理。经过几轮面试，该公司向陈先生发出了offer，并在注明了陈先生的职位、主要工作职责、工作地点、入职要求、工资待遇等。公司允诺："公司发'13薪'，凡在当年度12月31日前转正的正式员工，公司将会发放相当于1个月工资的奖金。"2012年底，陈先生发现自己并没有享受"13薪"的待遇。于是，陈先生咨询了人力资源部，人力资源部回复，必须工作满一年才享受此待遇。在与陈先生签订的劳动合同中也没有本条款。公司认为，无论是从时间还是效力上看都应以劳动合同为优先，因此，公司不应当再支付多余1个月的工资。陈先生对公司的解释不满，遂申请劳动争议仲裁。此劳动争议中，双方分歧的焦点是当offer中的内容与劳动合同不一致时，应该以哪个作为待遇标准。请问，陈先生的仲裁申请会得到支持吗？

案例解析：Offer，也称为录用通知，属于用人单位和员工建立劳动关系的要约，员工可以选择接受，也可以不接受。一旦劳资双方形成事实劳动关系后，仍然需要双方签订一份经合意约定的劳动合同，劳动合同关系才算完整。所以，offer与劳动合同都属于具有法律效力的法律文书，不同的是，offer受民法、合同法规范，而劳动合同则受《劳动法》、《劳动合同法》以及其他劳动法律法规约束。offer中具备的内容没有在劳动合同中出现，这种情况下，不能完全依据协议形成时间来确定谁更具有效力，而是要看offer在劳动合同签订后是否还有效。本案中，互联网公司在与陈先生签订劳动合同时，并未事先说明offer将在合同签订后失去效力，因此，陈先生主张"13薪"的要求应该得到支持。

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按理说员工离职面谈是所有企业都必须要做的，但最近公司出现：上级领导一直重点培养的员工提出辞职，领导花了一上午时间在他身上进行原因调查、沟通，该员工仍然索要离职单惹及领导发脾气。所以导致高管告之我们人事部：以前只要员工提出离职，便批准，不要再花费时间在他们身上进行沟通，没有必要！我知道领导是气急了才这样说。但到底怎样做才能面面俱到？如何在短时间内做到有效的离职面谈呢？

离职面谈的主要目的是能通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，以利于公司将来做出改善。

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我们公司有个员工在上班途中骑电瓶车，与另一辆电瓶车相撞，送医院抢救，后经交警部门认定她负主要责任，像这种情况，能被认定为工伤吗？

《工伤保险条例》第十四条　职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：（六）在上下班途中，受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的；负主要责任的不能认定为工伤。

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群面适合哪些岗位，应该掌握哪些技巧？

群面，又叫无领导小组面试，是企业现在常用的一种面试形式。顾名思义，小组中，每一个面试者都是平等的，需要通过自己的努力，争取到小组公认的角色，并为小组讨论结果，贡献自己的力量。在这个过程中，展示给面试官的是你各方面的能力和素质，分析问题能力，沟通表达能力，团队合作能力，专业知识运用能力，情绪控制能力，领导力等等。 而群面中，如何选择角色，一直都是令每一个求职者头疼的事，选错角色的话，在群面中你会越努力越尴尬。应该根据什么准则去帮助自己选择一个合适的群面角色呢? 1、你的性格是通过你多年的生活与工作经历培养而成，假如你为了通过一个面试而强迫自己选择一个和你性格大相径庭的角色，往往你会是死得最早的一个，因为假如你硬要成为另一个你，面试官就能看得出你在装。 2、大家完全没有必要在面试开始前就暗示自己一定要做一个什么样的角色，因为每次面试必经的阶段就是阅读面试材料。大家可以阅读完材料以后根据对于面试题目的熟悉和把握程度去决定担当一个什么角色。 3、需要考虑小组成员之间的能力、性格和专业构成(如你原先选定的方向，在面试中遇到一个更适合更优秀的人，那就大度的放弃，可以选择其他相近的方向，或者担当这个方向的辅助角色)，最重要的是根据自己平时生活和工作中，更善于做那个角色。只有角色定位适合自己惯常的表现，才能更自然地，更出色地，在这个方向上，贡献最大。 角色定位：无领导小组讨论中，每个角色都有定位，但不是每个角色都是固定的。 这里同学们一定要记住一点：角色不重要，能力才重要! 无领导小组讨论中主要考察到以下10种能力： ① 组织讨论 ② 制定流程 ③ 引领框架 ④ 推进节奏 ⑤ 内容填充 ⑥ 创意丰富 ⑦ 协调冲突(非常重要) ⑧ 调和气氛 ⑨ 归纳整理 ⑩ 总结表达 无领导小组讨论中的常见角色 (可以在刚开始确认，早做准备) 领导者 领导者主要工作是分工，并且组织和推进讨论的进程，保证工作能够有效有序进行，需要具备以下能力： ① 组织讨论 ② 制定流程 ③ 引领框架 ④ 推进节奏 ⑦ 协调冲突(非常重要) ⑧ 调和气氛 ⑨ 归纳整理 计时者 计时者，顾名思义，就是负责小组讨论过程中时间的控制。作为一名计时者，必须要有计时工具，如手机、手表等，这里推荐使用手表(使用手机可能会发生卡顿等突发事件)，并事先调试，确保中途不会出现任何问题。 计时者需要具备以下能力： ② 制定流程 ④ 推进节奏 ⑦ 协调冲突(非常重要) ⑧ 调和气氛 ⑨ 归纳整理 参与者 参与者作为讨论过程中重要的一个角色，需要具备以下能力： ④ 推进节奏 ⑤ 内容填充 ⑥ 创意丰富 ⑦ 协调冲突(非常重要) ⑧ 调和气氛 记录者 记录者可以在小组讨论过程中成员意见达成一致时，进行梳理记录，这在一定程度上就是模拟总结。 记录者所需要具备的能力如下： ④ 推进节奏 ⑦ 协调冲突(非常重要) ⑨ 归纳整理 ⑩ 总结表达 总结者 总结者所需具备的能力如下： ④ 推进节奏 ⑦ 协调冲突(非常重要) ⑧ 调和气氛 ⑨ 归纳整理 ⑩ 总结表达 Tips： 1、在小组讨论过程中，多做有质量的发言。 2、角色是为了更好展现自己的能力，少关注角色，多关注能力。 3、题目队友不同，场上顺势变通。 前期角色争取 抢Leader (1)主动性原则，若大家没动作，则主动提出担任leader; (2)潜移默化：最好的方式还是从讨论入手，根据表现让组员认可，成为事实上的leader，也容易当reporter。 (3)混乱情况：主动担当，带领大家前进，之后的陈述也要有霸气的承认自己是leader 抢Timer (1)带一块手表容易抢到timer，增大抢到的几率 (2)如果没抢到，也没关系，而且还能降低风险(讨论超时，timer必挂)。协助timer确定讨论时间安排，并时时关注时间。 抢Recorder 个人不是很主动想抢，因为风险较大，回报不高。不过自己一定要记录讨论结果，并且要有逻辑性，从几次群面的结果来看，往往不是Recorder胜似Recorder。 抢Reporter 风险与机遇并存，记录的东西比较全时，容易受到大家的推举，也可自荐，不过容易引起组员和面试官的不好印象，所以，先等大家推举，实在没有人上才自荐。 中期交流角色处理 原则 (1) 团队和谐是第一目标 (2) 讨论结构框架一定要先定出来，不然讨论容易混乱，没有方向 (3) 讨论一定要始终跟紧主题，并且有胆量拉回偏离方向的人，但又不能太强势(容易引起人反感)，用阶梯式框架容易缓和矛盾 Leader (1) 职责：始终确保小组讨论在主线上，掌控小组讨论方向 (2) 角色：若已经是leader，要注意听取大家的意见，并整理在自己的笔记中，整合进框架内;若不是leader，则要始终跟随leader的节奏，提出建设性意见。 (3) 若leader能力不行，要做到及时辅助，气场不够时，注意帮助leader控场 Timer (1) 实时注意讨论时间，做到有回旋余地 (2) 有人跑偏，注意拉回 Recorder (1) 不管谁是Recorder，要有自己的记录，并保持逻辑性 (2) 注意定期(较频繁)对小组讨论进行总结，以免漏掉一些关键的点 对待强势队友 (1) 若是leader，保持跟随，主线梳理，提出建设性意见 (2) 如是奇葩，作为leader要敢于打断和拉回讨论;若是其他组员，委婉提示对方讨论偏离主线 对待弱势队友 (1) 若是leader，一定要想办法让尽量多的人参与进来，角色和内容都是;尽心倾听每个人的说法，尤其是弱势的人，他一般不说话，但是实在憋不住说出来的往往是精华 (2) 若不是leader，那就不用我管了••• 后期收尾角色事项 Leader 选择组员担任reporter，若没有人主动担任，则leader需要自己顶上，所以leader自己也要记录整个讨论的成果。 Timer 及时提醒讨论即将结束，提示大家结束头脑风暴，进入成果汇总 Reporter 结合recorder的成果对整个讨论框架进行梳理，并在组内进行排练陈述;在陈述时，加入整个讨论的时间安排，让面试官觉得我们讨论很有条理，采用总-分-总的陈述逻辑，开始和结尾需要点题： Member 保留意见，认真倾听reporter的表述，积极主动进行补充，但要言之有理。 角色危机处理 讨论第一原则——团队意识 讨论进程中，一定要牢记团队意识，若有意见不能抒发，可暂时保留，作为后续补充;若作为leader，一定要带出自己的势力，对比较沉默的人的意见有反应，容易拉拢他们。同时，不要太强势，容易引起人反感 抢不到leader，怎么办? (1)若leader能力还可以，那就始终跟随leader的节奏，紧跟leader定下的讨论框架和主线进行献计献策 (2)若leader能力不行，则要大胆主动提出讨论主题和框架，并帮助leader保持讨论主线，但也不要喧宾夺主，做到自己的贡献即可 抢不到timer，怎么办? 需要时时注意讨论时间，必要时可以直接问timer。这样还能降低作为节奏掌控者的风险，即便最后项目超时，你的危险也比timer低 抢不到reporter，怎么办? 注意倾听他的陈述，若有不足，则主动进行补充;若逻辑不清晰，主动补充项目逻辑框架;若无不足，则可提出自己的一些独到见解(careful，比较危险的) 小组发生两者争论，怎么办? (1)作为leader，需要迅速取一并安抚另外一个，记录下被安抚那方的意见，做到尽量平稳过渡。 (2)若不是leader，而leader无动于衷时，提醒对方按照leader定的主线讨论，不要跑偏。(感觉是拿leader作挡箭牌) 群体发生混乱，怎么办? 静下心来，将讨论成果梳理，定出框架，如果是leader，一定要有担当，及时中止混乱的讨论，同时安排recorder记录大家的想法，根据判断决定讨论的大方向。若不是leader，也要果断中止讨论，但不要太抢leader的戏份。 讨论分岔，或有人分裂团队，怎么办? 强调小组讨论目标，并搬出团队理论，一般人会懂的;遇到奇葩，leader安抚。 插不上话，怎么办? 有创新思想，一定要找个间隙进行陈述;没有创新思想，则不断总结大家的讨论成果，在陈述期间，可提出自己观点 受到面试官挑战，怎么办? 果断应战，抓紧主线，根据大家的讨论结果回答问题;面试官往往会找之前讨论中不怎么说话的人进行挑战，这时，其他的小伙伴们要做好准备，如果面试官不满意，则立刻顶上，一定要抗争到底，若被面试官挑战成功，则之前的讨论全部白费。 角色的选择只是群面的一小部分而已，群面的学问很多吗，大家如果真碰到了，需要提前多多了解学习哦，准备的越多，处理起来也就越顺心与从容。

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公司有一名员工已经达到法定退休年龄，男60周岁，公司未给予购买社会保险，无法享受保险待遇，劳动合同2014年6月30日到期，公司现想以劳动合同到期终止劳动关系，提前一个月书面通知，但公司是否需要支付经济补偿金，公司应如何处理？

1、劳动合同法至针对劳动关系，已达退休年龄，劳动合同解除，如果再聘用属劳务关系。劳动合同的解除无需支付赔偿金。同时日后应注意签署此类合同时，合同结束日应该约定为可退休日期。2、公司未给予购买社会保险，员工无法享受养老保险等待遇，可与员工协商处理，民不告官不究。但是如果员工主张补缴，企业应该依据入职日期起为其补缴，同时可能会被收取滞纳金，当然地方操作性可能不同。

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入职隐瞒怀孕的员工该怎么办？

虽然劳动法规定企业和员工在签订劳动合同时双方都有如实告知的义务，但是这个事情如果该员工不隐瞒怀孕的事实，恐怕不到产假结束，哪家企业也不会录用，既然已经成了事实，建议HR跟员工好好的沟通，双方都能做到让步，和善的解决。

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严重拖欠工资的情况下，如何招人？

作为HR要了解清楚企业严重拖欠工资的原因，再去招人！不然，即使你能避重就轻的把人忽悠到企业来，不发工资，新进人员不像老员工对企业有感情因素，新人就不存在感情这一说了，不但会埋怨你，还会离职，最后弄的你出力不讨好。

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无故被降薪，如何应对？

我感觉任何事情都会有原因的，如果遇到这种情形，你不知道原因的话，建议找人事部门问个清楚，好好协商一下。

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年底人事调动，我该何去何从？

组织的安排一般是为了公司的发展而决定的，组织考虑人事调动会全面决策，考虑每个人的综合实力而定，不会以哪一个人的意愿而定，建议服从组织安排。

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公司有员工2012年4月1日入职,提供的资料具有8年的工作年限,2014年4月1日具有10年工作经验,想问一下各位,2014年当年年休假能休几天,如何计算?另员工为了证明自己有十年的工作年限,去社保中心拉了社保单,社保单的缴费累计是有120个月,但有12个月是显示补缴社保.想问一下,公司可以不认可这12个月补缴社保的工龄吗?

根据《职工带薪年休假条例》  第三条 职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。  国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。  第四条 职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假：  （一）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的；   （二）职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的；  （三）累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上的；   （四）累计工作满10年不满20年的职工，请病假累计3个月以上的；   （五）累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。     所以原则上此员工14年的年休假分为2种情况休，在14年4月1日之前的，按照满1年不满10年的计算，4月1日之后的按照满10年不满20年计算，也就是5*（3/12）+10*(9/12)=8.75天，不足一天的不算，所以只有8天。

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公司对中层人员的表现不满意，就得拿着高薪确没有做好很多事情，想开掉他，我想问下作为公司的人事如何保留中高层人员不胜任的证据？再有就是协商一致解除合同，员工关于赔偿金这一块有他的理解（公司签订合同的工资和实际发放的工资是不同的）这种在仲裁那里又是一个争议的地方该怎么处理？

1、举证，公司人员签名的举证，证明其能力不能胜任岗位的任职，2、业务部门拿数据说话，非业务部门，就需要提供员工签名的不作为证据，还有就是公司的工作计划完成情况，这些是可以跟进的。3、对于离职补偿，双方协商，合同上签订的2600，其他工资是否就是提成类工资，若不是，只是在工资单上分解了，这样补偿的话就不能按照2600执行，以那个标准，就要看员工定薪单怎么规定，因为作为公司中层，对于公司里一些操作都知道，最好是协商解除，给予一定赔偿。

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我公司是一家300人百货零售企业，目前拟计划实行部分人事工作外包，目的主要是将日益增加的社保费用进行有效的控制和政策规避。这就会涉及到劳动合同，员工入离职手续的转移。但因为和外包公司高管有很好的沟通，除开规避风险，我们在招聘和薪酬方面仍以自主管理操作，一谈到外包，就会让员工有没孩子的妈的感觉，怎样宣导更好一些呢？

外包只是将业务交给专业的公司做，对员工的关系没什么影响，和员工沟通，做好专业的指导。

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公司有员工停薪留职，在这期间，公司是否可以停缴该员工的社保？

从现在劳动合同法来讲，是没有停薪留职这一说法，此说法只是计划经济时期的产物。所以，如果公司愿意让职工停薪留职，可以建议职工先按离职处理，后期入职后，只要公司加计累计其工龄等即可。这样操作的话，就可以正当的停保了。

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现在我们公司成立研发团队，招聘的员工关系属于我们公司，但是由于我们一直与合作伙伴一起研发产品，中间的管理非常混乱，现在如果员工签订的劳动关系是和我们的，但是员工所有管理工作，项目分配，人事晋升等等都由合作伙伴来统一管理，这样对于我们公司是否存在风险？

有风险，一是劳动争议风险，二是工伤纠纷。

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公司项目开工，召了施工员及资料员，但7月没事情做，就让他们回去休息，工资按50%发放，员工同意。现在项目调整，将交给外包公司做，公司也将这几个人原工资标准交给外包公司，但是这几名员工不愿意，提出1.工资全额发放，2.补偿经济补偿金一个月，公司应该怎么做才能让损失降到最低？

1、员工要求公司做出赔偿，待岗的一个月发放全额工资和补偿经济补偿金一个月，理由在于没有工作可做，面临被辞退。因此提出的辞退条件。但公司必须按照劳动合同法第二十一条规定说明情况和补足另外的50%工资。2、公司承认这个项目的失败，想将损失降到最低。那么，处理的方法是，第一，与员工进行协商解决。第二，签订了合同的试用期为由（按问题的条件理解到）公司进行减员的补偿。补偿方式按《劳动合同法》第四十七条的标准进行，六个月以上不满一年的补偿一个月工资，六个月以下的补偿半个月工资。第三。按正常程序进行辞退员工，相当于答应员工的补偿要求。   

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