小企业招聘中如何挖到顶级人才？大企业在吸引顶级人才时，确实有很大的优势，当面对大企业开戮人才竞争时，很多小企业或退避三舍，或退而求其次。难道顶级人才对于小企业，就只是一个梦么？

员工关注企业的方方面面，但最关键的应该是三个因素：即薪酬待遇、文化氛围、发展平台:1.薪酬待遇：是员工很为看重的因素，但未必是顶尖人才看重的唯一因素。如同经常有HR解释招不到人是因为薪酬待遇的问题，哪么请问单位的薪酬是本地最低还是行业最低，如果薪酬待遇最低的企业还能招到人，还能生存，哪么为什么的企业招不到人，2.文化氛围：企业文化氛围是一个企业中的特殊的文化气氛和情调，它是一定文化的具体体现，虽然看不见摸不着，但可以被感觉得到。它通过强化企业文化，影响着企业的日常管理、员工的价值理念和企业的生产经营效率。企业文化氛围的形成是企业环境氛围、企业精神氛围、企业制度氛围三种因素共同作用的结果。(1)企业环境氛围：企业环境氛围是指企业通过直观的(这里似乎又是看得见摸得着的)外显的环境所反映出来的风格和情调。它通过企业的厂区、车间和办公室的环境布置、装饰效果、宣传栏、标语口号以及员工的服饰、生活设施、文化设施等表现出来。(2)企业精神氛围：精神因素是企业文化的重要内容，是指企业从企业家到普通员工所表现出来的整体精神风貌、理想追求、价值取向，包括员工对待日常工作的基本态度，员工之间进行交流的方式，企业对员工的满意度，员工对企业的忠诚度等。企业精神氛围是企业文化氛围的重要组成因素。(3)企业制度氛围：企业制度氛围是企业文化强制性的集中体现，它是指企业各项政策、规章制度及贯彻执行方式，它虽然体现了一定的强制性，但在企业文化的管理过程中，其强制程度随着员工价值理念的逐步强化而减弱。企业环境氛围、企业精神氛围、企业制度氛围是企业文化氛围的三要素，在这三要素之中精神氛围占主导地位，其他二者通过影响人的精神间接地强化员工的价值理念，它辅助精神氛围。三要素的有机结合和相互统一构成了企业的文化氛围。3.发展平台：企业给予员工展示才干及提升技能的机制，对有上进心的员工来讲，是一种比目前的薪酬待遇更能吸引的因素。所以小企业应围绕上述三个方面，实施差异化策略，薪酬可以留人，但对顶尖人才来说，企业文化和发展平台较之更具竞争力，不妨在这二个方面下点功夫。

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我是刚刚接触人力资源这行，现在在公司负责人事和行政这块。我想问下的的事，在进行人员招聘的面试时，我应该从哪些方面去考察面试者呢？该问些什么样的问题？我们公司是广告i公司，经常有加班，而且公司管理相对宽泛，我该怎么样做好人事管理这块的工作呢？

1.HR面试时一般侧重的是通用层面的技能，如：沟通协调能力、抗压能力、职业态度、礼仪素养、稳定性等。当然也会涉及到一些浅层次的专业要求，这个需要我事先对要招聘的岗位任职要求、工作职责比较熟悉和了解。围绕该岗位的要求展开相关提问即可，并不是每个岗位的招聘问的问题都一样。2.并不是一有简历就约见面谈，一般是先筛选简历，再电话沟通，电话沟通不错的，再邀约面谈。面谈时不仅要了解到候选人相关状况，判断是否跟所招岗位要求匹配，还要跟候选人介绍公司的相关状况和工作状况，避免之后入职水土不服很快流失。3.人事管理这块首先要有相关的规章制度，有了规章制度就要执行，具体要怎么做，这个就需要因地制宜了。尽量在符合公司利益的前提下，做到以人为本吧。

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 公司在下个月准备招几名招生老师，在省人才市场。在招聘会市场种类繁多的情况下，如何选择适合的招聘会现场，能收到更好的效果？

1、企业参与招聘人必须符合企业的招聘需要，否则是难以取得好的效果。2、招聘的最优方法，必须是从企业的实际出发，根据自己招聘的特点来确定。3、如果是招聘大中专毕业生，则需要参加大中专毕业生的招聘会。 4、如果是要招聘综合型的各种人才，则可参加综合性的招聘会。5、如果是需要技工型的毕业生，则可以到中等职业学校的招聘会等

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公司算是是集团型企业，老板想要选个人力资源管理系统，有这个必要性？

对于集团型企业来说，集团总部就好比人的大脑，它是所有分子公司管理决策、资源调配与控制的指挥中心。集团总部必须及时有效地为子公司提供高效的服务或者决策，才能发挥总部的核心价值。人力资源管理系统作为企业信息化的工具，在集团型企业的人力资源管理中起着至关重要的作用。人力资源管理系统在集团型企业信息化建设中的作用越来越得到认可。一套适合集团企业自身实际的人力资源管理系统是至关重要的，人力资源管理系统是建立在先进的软件开发技术以及大容量的硬件基础上的全新的人力资源管理模式，通过将人力资源管理互联网化、电子化，达到提高企业办公效率、减少成本、改进员工服务模式的目的。 　

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红海eHR的人事系统有用吗？有了解的吗？

对于集团型企业来说，集团总部就好比人的大脑，它是所有分子公司管理决策、资源调配与控制的指挥中心。集团总部必须及时有效地为子公司提供高效的服务或者决策，才能发挥总部的核心价值。人力资源管理系统作为企业信息化的工具，在集团型企业的人力资源管理中起着至关重要的作用。人力资源管理系统在集团型企业信息化建设中的作用越来越得到认可。一套适合集团企业自身实际的人力资源管理系统是至关重要的，人力资源管理系统是建立在先进的软件开发技术以及大容量的硬件基础上的全新的人力资源管理模式，通过将人力资源管理互联网化、电子化，达到提高企业办公效率、减少成本、改进员工服务模式的目的。 　

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我在一家生产制造公司，公司1000人左右，我公司原有一个招聘标准作业，里面规范招聘周期如下：操作类1-5周，职员4-12周，管理类12-24周，现在想规范一下各个岗位招聘周期，该怎么办？

1.确定目标岗位的工作内容、标准等等。2.确定目标岗位的市场价值、市场稀缺度、主要供给渠道。3.测算的离职预警时间、正式离职时间(通常是提前一个月)、招聘渠道、招聘成本预算等因素。4.综合计算出不同目标岗位的招聘周期(当然也可以制订不同的离职申请时间来减少招聘周期压力)。

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  我们公司是一家生产制造业的企业，通过年前的招聘宣传，同时年后人员流失少，现在企业人员基本达到饱和状态。我们现在招人来看完车间环境后，生产直接不面试了，让我们储备着这些人员，但是谁会在家一直等着这样一个没有任何承诺的工作。  到了5-9月我们企业又处于招聘淡季，人员难找，而且今年企业准备新上两个新项目，现在在现有车间储备着20-30人新项目人员，新项目一上现车间又会有很大的人员空缺求。  现在就是想请教大卡们：怎样才能储备住来公司报名的人员，又可以在新项目上线后现有车间人员不出现人员短缺严重的情况。该怎么办？

少数管理技术人员可以作为培养储备，但一线员工也要储备是不现实的，除非钱多烧的，一直养着生产空闲人员。

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公司要组织新入职的毕业生进行为期1个月的封闭式培训，要培训地点很便宜的那种。得多少钱？都有什么地方可以选择？

可以考虑下学校。毕业生一般都在暑期7-8月份报道吧，如果是这个时间可以租用公司附近的已放假了的学校，甚至可以将食宿都外包给校方，具体价位可以按项目单价、按人头洽谈商定。如果是现在就入职的话，就联系下封闭式管理的学校。我公司2010年的毕业生入职培训就是在一个中学实施的，食宿都外包了，挺顺利的。

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如何做出一份让领导满意的培训效果评估？

做培训效果评估之前要明白培训的目的，在企业，培训的着力点是提升工作业绩，因此培训要有效果，培训评估的意义也在此。做一份让领导满意的培训效果评估，个人认为有以下几个方面需要注意：1、培训效果评估要重点评估员工个人产生的变化，也就是培训后员工个人绩效的提升，不仅仅是量化业绩指标，也包括精气神。2、培训效果评估要展示给公司看，那么评估报告的内容要详实，能数据化的最好数据化。3、培训效果评估要和绩效、招聘挂钩，每次评估完，发现培训改善不了的人，需要通过绩效考核确定并淘汰，需要通过改善招聘环节来减少培训的无用功。4、让领导满意的培训效果评估报告，要有条理，有图表，重点明确。

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我公司属于一家小型咨询公司，需要一些学历、资质证书做支持，老板想让我做一些激励机制来鼓励员工去考取公司所需的相关资质证书，该怎么办？

激励有两点：1、鼓励员工自学，自考，拿证后公司报销学费、考试费、教材费。2、对一些岗位设置学历和必须具备的资质要求，提前出规定，延后执行，比如：今年出规定，明年下半年全面执行。3、培训激励制度的基本组成部分为任职资格、明确客观公平的绩效考核、晋升制度完善、公平以能力和业绩为导向的薪酬结构。注意：1、签订书面协议，只要公司付了钱的，必须约定服务期和违约金。

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一个岗位既有通用课，又有专业课，这个需求调查怎么做？专业课部门兼职讲师负责，通用课，人力部门负责，这个调查怎么做？

一、产生培训需求的动因1.科技进步。科技进步是企业发展的动力、源泉。科技创新对石化主业的支撑作用越来越重要，无论是生产工艺的改进和新产品的开发，还是节能技术的推广和先进设备的应用，都与科技进步密切相关。目前企业与国外大公司的竞争，已经不再局限于产品层次的竞争，而是上升到技术层次的竞争。科技创新已经不只是为生产经营服务，已成为公司发展战略的重要内容。如公司2010年申请国家发明专利41件，国际专利4件，14件专利获得授权。截至“十一五”末，公司共提出专利申报257件，获得授权159件。科技进步使得企业走出“引进—落后，再引进—再落后”的技术发展怪圈，成为企业安全生产、发展壮大的助推器。因此，需要对职工进行新技术、新方法、新设备等方面的培训。2.管理风格创新。一个现代化的特大型石化联合企业，要想实现基业长青，必然会不断涌现新的管理理念和管理方法，形成本公司的创新文化。如公司通过20年来的发展，形成了自己的愿景、使命、核心价值、管理原则、经营理念、行为准则、公司精神、公司口号等，这些创新文化需要通过培训等各种方式在企业和广大职工中传播，并变成企业和职工自觉遵守的行动。3.组织本身以及法律法规的变化。一个现代化的企业，其体制和机制必将随着外部环境的变化而变化，进行组织机构的调整、优化。如公司先后经历了公司创建、股份制改革、中石化要约收购，公司内部各二级单位又进行了资产重组、扁平化改革等。这些必须通过培训，让广大职工所熟知并执行，以实现资源的最佳配置，实现最佳的组织效率、经济效益和社会效益。随着我国法制建设的日益加强，出现了新的法律法规，如《劳动合同法》的颁布实施，对劳资双方而言都必须了解和掌握，作为一个负责任的企业，必须依法经营、依法管理，因此要进行相关法律法规的培训。4.人员变化。对年轻员工和新员工的培训，其内容除了事关就业、上岗能力之外，还必须让他熟悉企业的一切，包括企业的使命、目标、特定文化、员工的期望等。对成长型员工，需要进行新知识、新技能的培训。为达到更高层次工作要求，需要进行晋级与提升培训。为工作的发展与完善，或为个人的发展与完善，需要进行复合型培训。5.绩效变化。实现企业正常的既定的绩效是非常重要的，但结果常常令人遗憾，并由此产生了相关的培训需求。这些遗憾和相关的培训需求主要是提高熟练与准备程度需要培训。消除生产程序无故停顿需要培训。安全生产需要培训。加强工作责任心，提高敬业精神需要培训。保持个人与企业改革、发展整体目标的一致性需要培训。二、培训需求挖掘方向1.要从总体上进行把握，围绕企业发展战略和国内外环境进行分析。如公司“十二五”发展规划中提出“力争到2015年，将‘大扬子’建设成为规模优势明显、产品特色鲜明、竞争实力突出的优秀石化产品供应商，实现炼油和化工业务双双进入中国石化前三甲，全面达到世界先进水平和领先水平”这一宏伟目标。因此，企业培训的核心工作和中心任务都要围绕这一目标展开。2.要从企业内部多层次进行挖掘。对企业管理层可以从企业发展的战略高度和全局高度来看待，而不是局限于某一特定的工作进行分析。对培训主管部门，由于掌握了大量的有关职工技能水平、人员素质的第一手资料，因此要充分发挥好牵头和参谋作用。对职工本人，要了解他的真实想法，他最想学什么，需要在什么方面得到提高，将使培训得到职工的支持与欢迎。对职工的上级，由于朝夕相处，他对职工本人的优缺点比较清楚，因而最能提出职工最急迫需要的培训项目。对职工下级或者同事（同行），听取他的意见和建议，也会有意外的收获。3.要获取外部信息。从企业外部获得的信息有时更客观、更有利于明确企业的培训需求。由于管理专家、顾问具有丰富的经验和深厚的知识，对问题的看法往往能入木三分，颇有见地，因此，向专家请教，无疑会得到一些启示。客户、供应商以及其他企业外部人员，由于他与企业接触，明确其中的问题、看待问题的角度也比较客观，不受企业内部人为因素的干扰，因此，信息也比较准确，这对企业需求调查非常有帮助。三、实施步骤1.制定详细的培训需求调查计划书。一般包括但不限于以下内容：（1）调查目的。说明为什么要进行这项调查、想要知道的内容。比如培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式、培训过程异常控制和预案、培训考核方式、由谁来主导培训等等。（2）调查项目。根据调查目的，决定所获取的资料类型和调查途径。（3）调查方法。决定调查地点、调查对象、调查样本及调查方法。（4）经费预算。主要包括文印资料费，调查人员的交通费、补贴费，调查过程所需要的费用等。（5）进度安排。根据调查过程所要做的各项工作及关系，列出调查进度表，画出调查进度网络图，以便控制培训需求调查的进度。　　2.制作好培训需求调查样本。根据调查的目的、对象及选用的方法，制作好不同的培训调查样表。3.组织实施培训调查。安排专人实施培训调查，各部门负责人给予一定的支持。常用的培训调查方法：观察法、问卷法、访谈法、档案法、集体（小组）讨论法、测试法、关键事件法、自我分析法等等。重点要调查清楚这类人受过什么同类或相关培训（在哪里受训、何时受训、收获如何、评价）。查清楚现在与本培训有关的能力（知识、技能、经验）水平、工作态度、业绩表现。查清楚这类人的知识结构、擅长什么、弱项是什么、到何种程度。查清楚学习动机、风格以及接受培训能力的环境特点等。4.培训需求分析整理。对调查所得的资料进行归类分析整理，并撰写培训调查报告，以便作为培训计划的附件，上报主管领导。四、注意事项第一，培训需求的动因来自各个方面，只有对各方面的培训需求做到及时洞察、全面把握，培训需求的分析工作才会变得适时、适当，否则只会浮在表面，既不深入也不彻底。这样才能保证此后的整个培训活动有可能变得更加具有针对性和实效性，与此同时要注重经济性和规范性。第二，培训需求分析时，调查人员要熟悉企业的文化、业务经营范围。具有丰富的人力资源管理知识，良好的沟通能力、协调能力、管理能力、控制能力。较强的语言表达能力、文字能力等。如果不注意人员的选择，培训调查的质量就会大打折扣。第三，培训调查时，要注意分析方法的使用。针对不同的调查对象，要设计不同的调查方法，如果从高级管理层到最普通的员工都使用同一张问卷，或者事前没有做足相关的准备工作，培训需求分析只能走过场，不能挖掘出真正的培训需求。第四，培训需求现场调查结束后，工作人员要对收集到的第一手资料进行归类，仔细分析、总结、提炼，同时要将以往培训办班以及所做的培训需求分析资料进行对比、分析，认真总结回顾，发现自身存在的问题，避免再犯同样的错误。第五，培训需求分析的动态化管理。一般企业往往一年做一次大规模的培训需求分析，实际上这远远不够。在日常培训管理中，因生产经营和管理发展变化，培训需求分析工作要经常化、持续不断，只有这样才能挖掘出最新的培训需求。　　第六，培训需求分析评估。无论是年度大规模系统的培训需求分析活动，还是日常的培训需求分析管理，都要对需求分析的全过程进行评估，分析存在的问题，提出改进意见和建议，这样的需求分析才更有针对性和有效性，最终形成培训计划并组织实施。

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关于目前开展新员工入职培训中有关的人事制度培训，都是些公司的条条框框，例如任免管理、薪酬制度、考勤管理、培训管理、奖惩制度等内容，如何才能提升受训者对于制度内容培训的兴趣，而不是变成睡觉课？有什么好的适用事件案例或者互动式培训方式可以值得推荐吗？目前实行的为半天时间的课堂 PPT讲授，感觉这堂课的效果不好急需改善。

一是课前先提问。二是先讲清楚，讲完立马考试，考试成绩是入职考核的条件之一，考试不过，后果懂的。三是完善自己本身培训的方法方式。

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公司有几个业务员长期在外省跑他们的医社保也是自己在外头交的 现在公司想让他们把医社保转入公司 如果他们不愿意转入 那该怎么办|？ 

以劳动者违法参保，解除其劳动合同。协商解决协商不成听领导的。

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我们公司现在在做关于婚假的制度，有几个疑问请教大家：1、我们领导说关于婚假时间这样规定【符合晚婚年龄(女23周岁，男25周岁)的，在职时间在半年以内的享受5天婚假(含3天法定婚假)，在职时间在半年以上的享受10天婚假(含3天法定婚假)。】我在网上查关于婚假的规定时，北京的晚婚假是10天，所以我想问问，这样的规定是不是不合规定？2、是关于婚假期间工资的给予问题，网上说是按正常出勤计算，我是不是可以理解为【绩效+基本】全额给付，而不是只按基本工资给付？

无论在公司时间多长，婚假都是按照当地的法律法规来定的。这个制度明显不合理啊。工资可以给基本工资，绩效可以理解为奖金。建议在合同中只约定基本薪资，绩效奖金另外列一个薪资的补充协议，说明绩效奖金发放的条件以及金额。

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怎样合理支付加班费？一方面领导要求控制加班费，另一方面，不支付加班费，没法安排加班。

确定安排加班的岗位，切实审批排班，控制加班员工的人数。可以按规定来加班，填写加班申请要求领导签字确认或者规定工作时间：如一个月下来最多加班多少小时，超过该小时可调休。

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