公司属于金融行业，大力招聘项目经理、风险经理，明显感觉传统的网络招聘满足不了人员需求，应该如何处理？

1、企业调整好员工的薪酬是内因。2、人力资源管理者努力寻找是外因。所以内因与外因同时起作用才是最佳的选择。

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用人单位在试用期满后与劳动者签订劳动合同是否合法？

用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。 已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。 试用期包含在劳动合同期限内，劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 因此，用人单位在试用期满与劳动者签订劳动合同，并未将试用期作为劳动合同期限的，不合法。

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薪酬调查有哪些渠道获取薪酬数据?

1.通过行业协会获取相关企业的薪酬数据。通常情况下，各行业都有行业协会组织。行业协会除了承担行业自律和管理的职能以外，还能实现内部资源的共享和交流，企业通过加入行业协会，可以方便获取同行业企业的薪酬数据; 2.通过 HR 间的信息共享获取相关企业的薪酬数据。因为每个单位的薪酬是保密的，不仅对外保密，对内也具有保密性，所以 HR 这种信息的共享，数据最好比较接近即可，不宜精确到准确数据; 3.通过政府部门、网上论坛、杂志等公开的渠道获取企业需要的薪酬数据。一般来说，政府部门会每年定期公开发布一些薪酬数据，这些薪酬数据是比较权威的，可信度也是比较高的，这是企业免费获取薪酬数据的重要渠道，具有参考价值; 4.咨询公司：咨询公司数据一般都很可靠，它们的数据比较有即时性; 5.网络数据：可以收集网络信息，筛选后，进行分析统计; 6.招聘网站：一些招聘网站，都有推荐薪酬模块，像一些大的招聘网站，数据还是比较全的，也有代办统计业务; 7.通过老板那里获取相关的薪酬数据。通过老板的渠道获取相关的薪酬数据，无疑是最方便、最快捷、最准确的。但前提是，通过老板渠道获取薪酬数据，那是在某个岗位的薪酬数据比较难获取的情况下，或是其他渠道都无法获取准确的薪酬数据的情况下，才动用老板的关系; 8.委托专业机构获取薪酬数据。其可信度很难判断。但一般经济实力雄厚的企业，会考虑委托专业机构获取相关的薪酬数据; 9.通过应聘者那里获取相关岗位的薪酬数据。可以通过向社会公开招聘的方式，从应聘者那里获取相关岗位的薪酬数据;

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用人单位安排1年的学徒期是否合法？

根据《<关于劳动用工管理有关问题的请示>的复函》相关规定，学徒期继续适用，劳动合同中学徒期的约定并不违反法律规定。但用人单位需要注意，学徒期只是一种培训方式，不能以此为由，不与劳动者签订劳动合同，剥夺学徒期劳动者应当享有的各项权利。

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相对评论法的优缺点和如何使用?

相对评价法是指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。 相对评价法是在评价对象的集合中选取一个或若干个作为基准，然后把各个评价对象与基准进行比较。而不像绝对评价法那样另外制定客观的衡量标准，然后以这个被选定对象为尺度，逐一与其他评价对象对照，从而区分出差别，排出名次，分出高低。 相对评价的特点 (1)评价基准是在评价对象团体内部确定的，对于另外的团体未必适用; (2)参照的基准是对团体进行测量以后确定的，与教育目标无直接关系; (3)相对评价法的评价结果只说明被评者在该团体所处的相对位置。 几种常用的方法： 序列比较法：序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。 相对比较法：相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。 强制比较法：强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 优点： 1、适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置; 2、用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其 个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断; 3、有利于激发评价对象的竞争意识。 缺点： 1、评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准; 2、评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平; 3、易忽视教育目标的完成情况; 4、易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性;

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我们是一家接近200人的直销企业，跟安利一样性质的企业（业绩都是经销商做，公司里面的营销中心只是负责市场的管理、对接以及支援，促销活动的策划，售后的咨询服务），现在需要针对营销中心、市场研究中心、财务中心、行政、人事等部门做一个绩效考核方案。公司之前的绩效考核方案完全没有结果运用也没奖金也没有惩罚，总裁认识到这个问题，于是让我们部门制定出切实可行的绩效考核方案。我入职不到半年，现任人事主管，我们领导把这个事情交到我负责，我们领导之前是做行政财务的，现在又管理我们人事和行政部门。我现在碰到如下几个问题：1、我准备动员总裁、人事部门领导召开公司高管绩效动员宣讲会，并成立绩效考核管理小组，参与方案制定的全程讨论，但是感觉我们领导对这件事的积极性不是很高，一直叫我去跟其他部门领导沟通，但是我只是一个小小主管，其他部门领导都是副总裁、总经理、总裁助理，我在沟通过程中感觉很被动；2、关于考核的方案，我是想将营销中心的各部门都与公司业绩挂钩，然后按照不同比例分摊到各部门头上，我们营销中心有业务部、培训部、企划部、外事部、市场部，但是怎么来确定比例分摊到到各部门的头上呢？而且我们公司现在参加绩效考核的部门工作都无法量化，如何合理设定考核指标？这种情况下用什么考核方法比较好？

1、确立岗位职责2、完备薪资福利体系3、年终奖跟绩效挂钩4、根据岗位职责以及之前各部门的业绩来设定考核指标。5、循序渐进。

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课程开发由培训主管开发还是培训师开发？

共同参与调研员工的培训需求，根据需求共同开发课程最好，建议有主管指导，培训师开发，毕竟最后向员工传授知识的是培训师。

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企业微信号如何运作发挥作用？

企业微信号运营最好要围绕自身企业文化和价值观而发布内容，只有这样做通过微信内容而吸引的粉丝才会成为自己企业的潜在用户，否则再多的粉丝，也不会给企业带来效益。

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HR应该走全能路线还是专业路线，哪个更吃香？

HR六大模块其实是相互关联、融会贯通的，所谓的全能路线也就是说，HR六大模块你都懂，但是没有太精的，所谓的专业路线，也就是说，你对某一模块比较精通； 具体哪个模块比较吃香，要看你所在的企业而定，比如在小企业，就需要一专多能的HR人才，这样就比较吃香； 如果在大企业，分工就相对细一点，这个时候对某一模块有专长的话，你就有可能就会成为这个模块的负责人，不过如果想在大企业做到人力资源总监的位置，最好还是全能而又有自己擅长的领域。

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值班的考勤问题

值班是指单位因安全、消防、假日等需要，临时安排或根据制度安排与劳动者本职无关联的工作;或虽与劳动者本职工作有关联，但值班期间可以休息的工作，一般为非生产性的责任，如看门、接听电话等。 1、一般服务行业的企业都需要值班； 2、值班不应该支付加班工资，一般都是部门领导或分管经理轮流的形式，有的单位适当的给些补助； 3、这个要看单位的规章制度怎么定的了，有些情况下，夜间值班，白天可以休息。

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公司现有培训，各部门员工和负责人都不积极参与，也都达不到预期的效果，如何能提升培训效果呢？

先分析下负责人和员工不积极参与的原因，再着力改善。是占用了休息时间，还是这个课程并不吸引他们。

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如何结合企业文化做新员工培训？新员工入职应做哪些培训？

企业文化可以通过入职培训、工作引导、各类会议、还是新员工拓展等方式，只要是培训就把企业文化加进去，无时无刻的去给员工灌输相关的内容。新员工入职培训，一般就是企业文化、岗位职责、企业重点规章制度（考勤、绩效、薪酬）等，还有就是和入职引导人的工作指导。

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公司虽是大公司，但也是民营企业及家族化管理，怎样做好培训体系建设？

1、寻求主管的工作支持；2、建立培训管理制度，包括讲师团队的建立；3、了解各部门培训需求，结合公司业务需求、现有人员素质状况、有针对性得制订培训需求计划；4、充份发挥内部讲师和外部培训机构，执行培训计划。5、执行中，不断改进，不断总结。逐步形成适合本司的培训体系。

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普通员工刚提升为管理岗位，按公司要求是要实习三个月转正，现该员工强烈要求给个转正后工资，应该如何处理？

1、换位思考，作为员工，需了解能实际提升的工资范围无可厚非。但对于公司层面来说，不确定员工是否能胜任此岗位，也不确定能给的工资范围。2、首先要看公司的薪酬制度对于岗位提升或工资调整是如何界定的，3、其次要与员工合理沟通，三个月的实习期是对该员工能否胜任岗位的考察，要说明考察通过与不通过的情况；再次要参考新任管理岗位的薪酬区间，与平等部门、历任岗位的薪酬对比区间，可以给予员工一个可能调整的区间范围，但一定要真实可信，不要夸大，也不要贬低。

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小型企业的发展基础，建立在廉价的生产成本上，所以人力成本越低越好。但是面对当前企业林立，人才的竞争也越来越激励，在这样的环境下，小型企业从建立至发展，难免需要面对一次薪酬体系重新制定的需求。这时候，需要面对的问题，我总结了一下：1、制订适应社会同行业薪酬水平的薪酬体系，适当自身的岗位在同行业中不易被挖角。2、对于一些元老级的能力相对跟不上企业发展的老员工，如何使得他们能继续留住企业发挥余热，而又不会阻碍企业的新发展。3、对于一些企业特殊关系人员的固有薪酬变化，如何应对？调高，大家都喜闻乐见，调低，估计就不好开展工作了。4、对于新的薪酬体系运营下来，企业的成本分析预测不准，或经营形势有低谷期，如何进行推行？

  1、由于小型企业的发展的不平衡，企业的薪酬体系也有个循序渐进的过程。2、每一个企业的薪酬体系都必须要结合企业的特点，确定自己的方案，不能照搬其他企业的做法。3、如何做好小型企业的薪酬体系，虽然有难度，但这给负责人力资源的管理者提供良好的机遇，也是施展才能的好时机。

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