我是一家网络开发有限公司的招聘专员，公司成立只有8个月，各方面的制度包括福利还不是很完善。公司现在正快速发展，急需一批高质量，有想法，有前瞻性的IT人才加入公司，给团队新的思考和影响。可是这些人才一般要求的薪资和福利都比较高，公司暂时还满足不了他们。更重要的是，我们人事部招来的技术型应聘者，往往要经过技术部门的经理审核，如果应聘者的技术和能力比经理还高的话，技术部门的经理可能会出于私心pass他们，这样下去公司永远都不能前进，作为招聘专员，现在处于两难状态，该做什么？

1、选择成本较低的优秀应届生，或者给予期权等许诺 2、和老板沟通，并说明其中的利弊关系

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对于员工职前体检、或者职中体检应该怎样看待？

职前体检应该规避相关政策。职中体检是福利。

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1、生产车间急需要员工，三月份报计划，要5月份员工进车间，但是我们招聘人员不是一天两天，提前4月份招聘到一部分人，招聘到位不能及时安排入厂，车间不想提前产生用人成本（工资等福利），非要等到5月份员工进厂，作为人力资源，该如何去做呢？2、还有新员工进入试用期，流失严重，老员工流失率也过高，作为人力资源，该如何更好的服务与生产，减少流失呢，车间该有什么样的好的举措来留住员工呢？

回复一：急需人员是长期的还是临时的，如果是临时的这个可以到四月底的时候再招，如果是长期的，那么需要一个提前培训的问题，可以和生产车间沟通，提前进来学习，同时和新入职员工沟通，学习期间的待遇可以降低。这样既能节省些成本，又能保证人员招聘及时率。回复二：员工流失的原因是需要调查分析的，不能生硬的照搬照套，否则起不到应有的效果。

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我们属于物联网行业的小型企业，现在就招聘问题出现销售类和软件开发类人才难招聘的情况，如何处理？

建议转变招聘渠道，以较园招聘为主，虽然要花时间进行培养，但培养下来的人还是比较稳定。

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IT公司的人事应该如何做？

小企业的人事管理，管事比管人更重要。那么，如何才能管好事，用好人呢? 可以考虑从以下几方面着手： 1、人事架构简单实用小企业的人事架构要简单明了，不要设定太多的等级，做到扁平化管理，并且营造简单的氛围。比如在有的企业，公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，在员工包括老板佩带的工牌上都仅有其名字，而没有任何职务标注，营造了一种上下平等、随意亲切的氛围。此外，老板要敢于打破层级观念，直接深入基层与员工对话，拉近与员工的距离，经常性地清除信息中间环节的“杂音”。需要注意的是，小企业的企业文化远没有企业制度好理解，人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构，以岗定人，以责任定业绩，以绩效定奖惩，就像流水线作业一样，形成工作的上下接点，尽可能地激发员工的工作积极性，使之全心全意地投入本职工作。 2、人事管理流程清晰明了管事要通过各个环节和流程来实施，小企业内部的很多管理职能是不规范的，一人多岗或是一岗多人现象都会存在，甚至老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖，减少管理内耗，这样也能减少员工犯错误。俗话所说“对事不对人”就是这个道理。管事是以结果评价，不是以对错评价，事情做好了，问题解决了，工作才算完成，最终是在管事的过程中让组织目标和个人目标相统一。如小企业的人员流动性较大，人事管理上就得不停地招聘新人，新员工可能是老员工推荐的，或是老总特招的，或是店面自主安排的，新人招进来要不要系统培训、制度考核?好不容易才上岗，这个员工又提交了辞职信，怎么办?通过对事管理，就可以减少一定的随机性。强调流程化，按公司要求制定用人标准、考核流程和岗前引导细则，力求寻找到与岗位要求相匹配的员工，平等尊重每个人，确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。 3、人事管理对事情负责小企业的人事管理，一定要对事情负责。比如，培训的切入点是要让员工能接受并认同。

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辞退劳务合同员工是否需要赔偿？

劳务合同不需要赔偿

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近期我公司招聘的新员工，总是做1到2天就提出辞职，部门经理也很头疼，请问，有什么好的方法吗？

这种情况下，HR必须要在自身找找原因了，好好的反省一下自己，我认为最主要的原因是职位描述夸大其词，与实际情况不相符，导致员工感觉落差太大！

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我司是锂电池行业的制造业，目标为资深的设备经理，管理经验和生产设备技术经验都须资深。这类人才通过普通招聘有2个月了，招聘效果不理想，若采用猎头服务，因第一次使用，应该注意些什么？怎样才能付出高成本找到合适的人才？

建议明确岗位职责，商谈人员费用。

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零售行业的导购招聘渠道哪些？

1、走定位低端的招聘会2、在门店外张贴招聘广告外3、招聘会4、以由人介绍。5、可与当地劳务市场联系。

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2015银行校园招聘面试，如果考官这么问该怎么答：假如领导安排你一星期内完成某项工作任务，但你任务在规定期限内难以完成，应该如何处理？

1、当得知无法完成时，第一时间通知领导；2、每天将汇报进展情况，确保工作任务一直在领导监控范围内；3、评估工作延误造成的损失和后果，并及时反馈领导；4、尽早提出补救措施和方法，获得领导的支持和认可。

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公司属于金融行业，大力招聘项目经理、风险经理，明显感觉传统的网络招聘满足不了人员需求，应该如何处理？

1、企业调整好员工的薪酬是内因。2、人力资源管理者努力寻找是外因。所以内因与外因同时起作用才是最佳的选择。

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用人单位在试用期满后与劳动者签订劳动合同是否合法？

用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之日起建立。 已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。 试用期包含在劳动合同期限内，劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 因此，用人单位在试用期满与劳动者签订劳动合同，并未将试用期作为劳动合同期限的，不合法。

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薪酬调查有哪些渠道获取薪酬数据?

1.通过行业协会获取相关企业的薪酬数据。通常情况下，各行业都有行业协会组织。行业协会除了承担行业自律和管理的职能以外，还能实现内部资源的共享和交流，企业通过加入行业协会，可以方便获取同行业企业的薪酬数据; 2.通过 HR 间的信息共享获取相关企业的薪酬数据。因为每个单位的薪酬是保密的，不仅对外保密，对内也具有保密性，所以 HR 这种信息的共享，数据最好比较接近即可，不宜精确到准确数据; 3.通过政府部门、网上论坛、杂志等公开的渠道获取企业需要的薪酬数据。一般来说，政府部门会每年定期公开发布一些薪酬数据，这些薪酬数据是比较权威的，可信度也是比较高的，这是企业免费获取薪酬数据的重要渠道，具有参考价值; 4.咨询公司：咨询公司数据一般都很可靠，它们的数据比较有即时性; 5.网络数据：可以收集网络信息，筛选后，进行分析统计; 6.招聘网站：一些招聘网站，都有推荐薪酬模块，像一些大的招聘网站，数据还是比较全的，也有代办统计业务; 7.通过老板那里获取相关的薪酬数据。通过老板的渠道获取相关的薪酬数据，无疑是最方便、最快捷、最准确的。但前提是，通过老板渠道获取薪酬数据，那是在某个岗位的薪酬数据比较难获取的情况下，或是其他渠道都无法获取准确的薪酬数据的情况下，才动用老板的关系; 8.委托专业机构获取薪酬数据。其可信度很难判断。但一般经济实力雄厚的企业，会考虑委托专业机构获取相关的薪酬数据; 9.通过应聘者那里获取相关岗位的薪酬数据。可以通过向社会公开招聘的方式，从应聘者那里获取相关岗位的薪酬数据;

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用人单位安排1年的学徒期是否合法？

根据《<关于劳动用工管理有关问题的请示>的复函》相关规定，学徒期继续适用，劳动合同中学徒期的约定并不违反法律规定。但用人单位需要注意，学徒期只是一种培训方式，不能以此为由，不与劳动者签订劳动合同，剥夺学徒期劳动者应当享有的各项权利。

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相对评论法的优缺点和如何使用?

相对评价法是指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。 相对评价法是在评价对象的集合中选取一个或若干个作为基准，然后把各个评价对象与基准进行比较。而不像绝对评价法那样另外制定客观的衡量标准，然后以这个被选定对象为尺度，逐一与其他评价对象对照，从而区分出差别，排出名次，分出高低。 相对评价的特点 (1)评价基准是在评价对象团体内部确定的，对于另外的团体未必适用; (2)参照的基准是对团体进行测量以后确定的，与教育目标无直接关系; (3)相对评价法的评价结果只说明被评者在该团体所处的相对位置。 几种常用的方法： 序列比较法：序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。 相对比较法：相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。 强制比较法：强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 优点： 1、适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置; 2、用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其 个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断; 3、有利于激发评价对象的竞争意识。 缺点： 1、评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准; 2、评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平; 3、易忽视教育目标的完成情况; 4、易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性;

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