如何做好销售人员的招聘及销售团队的组建？

一直在招人、走人，肯定是某个方面或一些方面出现问题。要想扭转局势，首先要做的是分析：一、分析离职人员深层次的离职原因。为什么要离职？环境不好、待遇不好、上级原因、企业文化不好……这些都可能是影响员工离职的因素，员工离职前进行离职面谈，离职后进行访谈，通过第三人了解离职原因等，将离职的原因真正的找出来，进行改善。二、分析公司所处的外部环境。分析公司所面临的机遇和挑战、机会与威胁等，是否影响着员工对公司前景的判断。三、进行内部调查。员工对公司环境、硬件设施、管理等各个方面的建议，企业文化是否落地将员工凝聚在一起，公司的晋升机制是否完善……这些方面都影响着现职员工可能会离职。其实就是改善，有了上面分析的原因再进行针对性的改善。

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怎样才能使得hr的智能突出，学习哪些证书能够提高业务水平？

公司不重视的话，其实也是好事。交代你的工作你在完成1的同时，把2给考虑到、或者去做了，久而久之，公司领导会看到你狠努力，或者是你的职业发展方向同企业的战略目标相一致。你的机会也就来了，自然而言会将一些重要的事情交代你去做。我们现在处于的境地就是：老板以为人力资源是万能的，什么事情都能够解决，这个时候其实做什么工作都会有争议，反而不是很有利。除非做到百分之百的好。证书的话，相关的：经济师、人力资源师。不管拿到证书是什么，只代表一种学习能力，最关键的还是自身提高和专业技能的强大

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2015年培训规划

培训要围绕：培训需求、培训计划、培训实施、培训评估这个模块开展1.培训需求收集、整理、审核：需求来源于企业新业务或变革、员工和部门绩效考核差距、员工个人的提升需求；要分析需求：哪些是培训能解决的，哪些不是培训能解决的问题，哪些培训能解决的同时公司有相关资源的，哪些是培训能解决的但公司目前无资源的，哪些是公司统一组织安排的，哪些是下放到部门组织安排，公司进行督促检查的；针对你公司目前的几个模块，后备有多少人来年需培训，培训哪些课程，达到什么效果？大学生计划招多少，什么时候来等等一定要摸清楚，要求相关部门提供信息；2.资源匹配：针对来年必须开展的培训，资源有没有，是外请老师，还是自己内部老师，这涉及到老师内部培养和课程开发，要有相关制度支撑，老师培养和课程开发计划；教室、教学设备有没有，建设投资分析等。3.培训计划及方案：哪些是你这边组织的培训、培养，计划、费用，支持措施；哪些是部门做的培训，计划方案费用；4.培训制度建设：这是基础，也是最重要的部分，对员工培训有哪些要求，有哪些激励措施，对内部讲师有哪些激励，相关制度要与公司人事政策相挂钩；培训体系要完善：5.培训体系建设：你公司现在只有后备人才培养，大学生培养，师带徒计划，每月内训，比较零散，可以分人群：管理人员有后备干部培养、科长培训，部长培训，公司高层培训（MBA等）；技术人员有初级工、中级工、高级工、技师培训；每个培训模块要结合能力要求，丰富相应课程或训练。

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如何认识培训

培训效果问题，也就是培训效果如何转变为员工实际技能的提升和绩效的提升。第二个问题：认识培训管理1、先要了解培训运营管理流程2、再去认知培训资源、和制度如何建设3、结合以上内容，制定培训计划和培训项目，通过培训产生的效果促进员工能力提升，改进员工绩效表现，促进公司业务发展。

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我应聘的是办公室主任，结果来了之后做编辑的工作，纠结中~~

建议：一、明确自己的工作职责和权限，这样便于明确自己在公司中，是以什么样的方式去沟通，可以做哪些决定二、跟上级深入沟通，找你来，是想解决哪些问题，找到需求点三、跟员工了解公司的现状，通过一些小事例了解公司目前的处事风格，规则制度四、对这段时间所见所闻进行总结，找出问题点，针对每个问题点给出解决的方案（解决方式、操作步骤、操作时间、可能会出现的状况）五、接下来就是执行的过程，重视每一个离职的人员，对离职的人员进行面谈，至少可以了解一些公司的状况六、执行，可以先从员工的精神面貌、行动统一上进行，比如卫生、工牌佩戴、打卡、请假手续等，一方面事是要规范制度，另一方面还要对制度进行宣导，每个员工都要签字，重要的就是后面要进行监督执行一点一点来，对于一些劣根性的问题，不要期望一蹴而就。

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关于建立绩效考核制度

员工工作没有积极性，不一定是工资的问题，当然这也是其中一项因素。其他还包括：1、工作环境；2、工作氛围；3、领导管理风格；4、文化活动；5、福利建设；6、工作内容是否丰富；7、工作是否具有挑战性。建议新公司还是不要急着做考核，把基础建设好之后再做打算。

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最新的主流人力资源管理管理系统有哪些？优缺点各是什么？

其实现在的人力资源管理系统大同小异，主要还是看合不合适自己企业，很多的定位定价都是不太一样的，也没有说哪个第一名哪个第二这样的。

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签订劳务合同的员工，法定假上班需要支付三倍工资？

劳动法是针对所有劳动者，包括签订劳务合同的。劳动合同法是针对签订劳动合同的，所以根据劳动法第四十四条规定应当支付劳动者三倍加班工资，已退休返聘的员工是不属于劳动者的，而劳动法中规定的法定假日需要支付三倍工资是针对劳动者的，既然不在法律范围内我认为是不需要支付的，当然如果公司想要支付有没有什么问题，又是所谓的财散人聚嘛。

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干部职级管理

经营效果好的单位自然薪酬高，十只手指还各有长短呢，很正常，如果要通过薪酬调整减少不公平待遇的话，可以通过绩效制定改善标准，用自己的现在和过去比，而不是自己和别的事业部比，适当给予同级别但是效益不是那么好的事业部干部员工福利和津贴。这种情况下公司的薪资保密工作要做到位，应该有相应的条款出来。建议目前状况找主要干部面谈，把薪资调平衡，其它的在金奖中体现，涉及到钱的事情最好要求到每一个员工做好保密工作，一个公司不可能每一级别的每一个人工资都是一样的。

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员工最低工资范畴

最低工资标准，是指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。在劳动者提供正常劳动的情况下，用人单位应支付给劳动者的工资在剔除下列各项以后，不得低于当地最低工资标准：（一）延长工作时间工资；（二）中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴；（三）法律、法规和国家规定的劳动者福利待遇等。举例说明：如果市最低工资标准是1000元，员工个人社保是300元，那么员工到手工资700元是合理的；但如果这1000元里面含福利，则公司的工资标准不合法。工会形式发放的福利不能计算在工资标准内。

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关于非业务人员项目激励方案的设计

所有的激励思路都只有一个，效率优先，兼顾公平。你所要的是方向，找出一个或几个与工作产出正相关的指标和标准而已。一般有工作产出的KIP包含以下四个指标：1、产出数量；对应业务类的销售额，销售数量。2、产出质量；对应业务类的利润率。3、产出时间；对应业务类的回款额，呆帐。4、成本；对应业务类的出差费用、展示费、宣传费等。选择以上几个指指标后，你需要确定一个标准。比销售额是10万块奖500呢，还是奖1000。利润率是X呢？还是Y？这些标准一般可以参照以下几点：1、国内标杆企业的标准；2、同行业标杆什来的标准；3、公司惯例，就是以前是给你的多少，可以从横向、纵向各个其他标准相对应；4、老板意见，关于钱的事，最好去问老板。

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美世薪酬年底部分薪资按年终奖发放合理吗？

1、不管怎样的薪酬、绩效考核制度，都必须是经过职代会讨论通过，否则就是不合理的。2、作为高层领导，不能实行一言堂，应该广泛听取大家的意见。3、如果要更改，也必须经过职代会讨论通过。总之，只有程序合法，才是合法的。

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在生产原料受限的情况下如何设计工资模式？

保底+浮动保底：在出满勤的情况下，保底工资-当地最低工资标准浮动：根据设定的产能目标，达成产能目标，浮动金额为**，达不成按比例折算。超出产能目标，每超出部分再提高单价。

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如何处理单休的的薪资基数问题？怎么定薪资基数比较合理？

可以按当月应出勤天数和实际出勤天数来计算，例如：如小李薪资3000元，本月总共30天，应出勤26天，实际出勤25天计算公式如下：工资总额/本月应出勤天数*实际出勤天数=3000/26*25=2884.62

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薪资福利架构

保险的缴纳基数可以按照国家规定的最低标准，这没有问题，在员工入职的时候和员工说明就可以，但是请假和加班如果分别按两个标准执行就是明显的不合理。很多明显的错误，不要试图通过解释来摆平。很多企业都喜欢耍小聪明，结果干的都是丢了西瓜捡芝麻的傻事。

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